柳钢跨越式发展模式浅探.doc

柳钢发展模式1 前言 柳钢从一个名不见经传的小钢厂，一跃发展成业内著名的上市公司的成功发展模式；从原来的年产几十万吨发展到现在产能千万吨的西南最大的钢铁联合集团，人均年收入从不足五千元，到现在超过4万元，有必要研究总结柳钢实践经验深化三项制度改革：人事、劳动用工和分配制度。 人事制度改革：从1998年开始多次进行了机构精简、人员分流，从2万5千人左右，经过了7年深化改革，降到了目前的1万7千人全公司共精简科室28.25%中层干部原来的279名精简为146名，改革自上而下，动真格。建立一支年轻化、知识化、专业化的职工队伍。提高工作效率，起到了良好的促进作用，使在激烈的市场竞争中走上了高速发展的快车道。钢产量从吨800万吨，人均产钢从吨增长到470吨，15.67倍。1999年开始实施工人岗位竞争上岗的管理办法，在公司范围内开展竞争上岗，末位淘汰。在管理人员中建立与完善公平竞争、优胜劣汰新的用人机制。明确考评对象、考评形式与程序、考评要求。实行全员竞争上岗，进行专业理论考试，综合素质面试和德、能、勤、绩考核，聘任正、副科长对技术人员和技师，进行职称评聘分开，每年就德、能、勤、绩等采用评分的考核方法，并按技术高低和贡献大小享受不同等级的技术津贴。由总经理作点评，肯定成绩指出问题公选共有178人报名、141人通过资格审查、139人参加笔试、49人进入面试、23人列为考察对象、16人被任用，被任用人数占考察人数的69.6%。1999年，实行工效挂钩，固定由原来的75下降到32，68%为，按技术高低贡献大小分配。打破了过去工资分配中 “小差距、大平均”的分配格局。实行职称，高级；中级。实行技师津贴制度，10~360元/月。实行了技师带头人、、技术专家激励政策，每月每人发放00~5000元不等的特殊津贴调动了技人员创新的积极性。对中层干部实行年薪制考核，并集中公司发放，把能力、业绩、民主评议、岗位重要性、工作难易程度等方面的考核结果直接与薪金挂钩。四项重点工作柳钢在2001年的十届十次职代会上提出：“做优做强钢铁主业，拓宽搞活非钢产业，建立现代企业制度，提高职工生活水平”的四项重点工作，首次把提高职工生活水平作为柳钢的重要工作之一。在过去的9年里，职工的收入连年以百分比位数递增。公司领导当年提出产量100万吨，人均收入1万元，每提高100万吨，收入提高1万元。公司领导确实是为了提高职工待遇而带领大伙发展生产，提高企业效益，努力做到企业强、职工富、环境美、贡献大。注重文化建设柳钢精神：求变、求进、求强文化决定企业的价值。公司领导、中层干部都非常重视公司、各单位文化建设，提出很多符合本单位特色具备价值的文化或行为内容，比如中板厂：只为成功办法，不为失败找理由。热轧厂：执行 面对08年金融危机，柳钢高层率先提出再次创业，实施低成本发展战略，具体提出了36字方针：优化品种结构、优化操作水平、优化各项指标、提高产品质量、实现精细管理、降本降耗增效。 09年1月份以来，柳钢通过深入开展转型创业活动和实施低成本战略应对危机，将“千斤重担”的计划目标逐级分解到科室、车间、班组、工序、个人。全体职工围绕再次创业“36字”方针广泛开展对标挖潜工作，各项技术经济指标取得了极大的进步。柳钢09年从亏损9.7亿元，盈利4.01亿元，实现了扭亏为盈，实现钢铁主业350亿元销售收入和完成800万吨钢产量的经营目标职工人均到手收入4万元。推进“36字“方针的具体做法： 各单位按照：“36字“方针结合本单位分解指标，制定落实措施。 集中培训提高共识：公司领导亲自给中干及重要科室科长上课，如何分解指标，将问题难点进行分解，和国内先进指标和平均水平比较，指明降成本的方向。创新管理，按指标考核各厂效益。组织检查：分检查组，公司领导带队，覆盖面广，涉及各厂领导岗位员工。不打招呼直接到受检查单位按单位领导、科室、生产车间、岗位员工四个部分分头同时进行，检查小组并按规定时间集合汇总检查发现的问题，组长点评检查情况，提出改进的要求。⑸再次检查整改情况：隔了两个月左右，原来的检查组再突然回到原来负责检查的单位，再次检查，对比两次检查的情况变化，核对上次整改要求落实程度。各厂在公司严格推进36字方针的再次创业、实现效益战略转型的工作中，各单位一把手亲自组织制定本单位各项细化管理制度，检查落实、整改要求，确实提升了管理的层次，转变了人的观念。 ⑴解决发展制约的基础问题，持续开展面对核心问题的三项改革创新制度建设。 ⑵定位柳钢发展方向，提出了四项重点工作并围绕四项工作核心加快了企业发展。 ⑶领导班子团结务实创新，一心一意为柳钢谋发展和设法提高职工待遇，提高企业凝聚力，激活柳钢发展原动力。 ⑷不断与时俱进规范制度建设和完善各环节执行力。以企业贯标工作为基础载体，将好的做法不断固化到文件和制度中，以