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岗位调整－从宏观的组织架构到微观的岗位设计　Job Redesign – From Macro to Micro林光明 Jack LimShanghai Sept. 2003Speaker:林光明 Jack LimDirectorMercer Human Resource Consulting 林先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。加入美世之前, 曾在某大学任讲师多年, 并在另一家全球知名的人力资源咨询公司Hay集团任高级顾问。 林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管理咨询项目, 在岗位体系设计、企业文化、素质模型、和领导力发展等方面具有独到的心得。 林先生1990年毕业于上海交通大学,获工学硕士学位; 后赴新西兰梅西大学留学, 于1999年获MBA。 Mercer Human Resource Consulting人力资源经理无法摆脱的两难境地一线部门总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”公司老总不时在督促：“我们Headcount太多了，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”每当就这个问题和一线部门经理讨论时，经理们一上来就说：“我们缺人，你看ABC业务需要如此如此，DEF业务又要求那样那样。”员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我主要是考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”今天在管理的领域到处都在谈“业务流程再造BPR”,却少有人研究和Business Process Redesign 密不可分的岗位调整Job Redesign在“51Job”的这次人力资源论坛，我们就来谈谈这个Key Word – JOB-如何优化我们的Job, 才能使我们的员工更加“前程无忧”？Mercer Human Resource Consulting为什么要重新设计岗位？重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革 ORGANIZATIONAL CHANGE的必由之路，因为：岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系岗位调整直接改变了员工的行为方式岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式Mercer Human Resource Consulting为什么要重新设计岗位？在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。Mercer Human Resource Consulting组织变革中的岗位调整过程 战略与文化明确企业的战略与文化流程调整岗位调整团队调整组织架构调整澄清、调整工作与工作分配，调整编制，调整组织架构绩效管理系统变革相应调整岗位的配套管理体系薪酬激励系统变革Mercer Human Resource Consulting组织架构的五个基本部分－Mintzberg 的理论Technostructure技术结构：帮助组织适应环境变化，优化流程、管理的功能部分。负责设计、规划、改变运作流程，或者培训该流程上的员工，但是他们并不自己运作该流程。许多组织机构的失败，正是缺乏了这样的机构，或者这部分机构不力。 Henry Mintzberg的组织结构理论是至今国际上最权威的组织结构理论。 他提出任何有效地运作的组织都需要由如图五个基本部分组成。 但是，这五个部分的规模与重要性依组织所处的环境、技术、行业以及其他因素而各有不同。Strategic Apex战略指挥部Supporting Staff支持性员工Technostructure技术结构Middle Line中间管理层Operating Core 营运核心Mercer Human Resource Consulting董事会总裁领导班子委员会CEO总裁文秘助理法务战略规划CEOCEO公共关系财务总监行业关系人力资源培训运营总监营销总监VPVPVP 研发运营研究定价VPVPVP VPVPVP 人事薪酬生产计划大区销售经理IT总监前台接待工作、岗位设置行政办公室工厂经理技术结构文秘