选才用才育才留才.ppt

如何选才用才育才留才 主讲：蔡敬聪 广东省职业经理人协会 最佳雇主的评判标准 尊敬每一个员工。 良好的工作环境。 像对待家人一样关怀员工。 信任雇员，并授予他们权力，使他们有工作的自由。 支付具有竞争力的报酬。为员工的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受益的福利； 提供技能提升等相关教育及培训机会。 人才的经营理念 人才是企业最重要的资源，因此人才需要有计划的培育；不应把人力视为只是创造利润的工具；人才与企业应同步成长且是长期的合伙关系；每个人都有无限的潜能，只要加以训练，并提供发挥的机会，均能为企业创造更大的贡献。 一个人要想成功就必须要经营好一个团队。 一个企业能否成功要看主要决策层的决策能力。 如 何 识 才 指挥倾向者 关系倾向者 思考倾向者 听命行事者 指挥倾向者 指挥倾向者以自我为中心，喜欢管理别人，而且愿意承担责任。大多数经理人都具备这项特质，他们关心结果，不重过程，以成败定夺自己的价值，喜欢追随强势领导人。 指挥倾向者是唯一知道怎样把事情做好的人，他们最大的恐惧在于怕失去掌控能力。 关系倾向者 关系倾向者重人不重事。他们是处理人际关系的专家，但比较优柔寡断，对拉关系感兴趣，较不注重结果。容易因为别人的关注而努力工作，在意行为对周围环境的影响。 关系倾向者希望在不必负责任的状况下，发挥影响力。比较民主、有弹性、他们以人际关系的好坏来评定自己的价值。 思考倾向者 思考倾向者总是希望弄清楚事情的来龙去脉。这是他们最大的优点，却也是最大的缺点。他们狂热地搜集资讯，以致往往误了时效。思考倾向者虽然条理分明，不过常常过于注重细节，他们投入太多，就愈心虚、害怕；因为懂得愈多，才发现自己不懂的原来还很多。 必须肯定他们的想法、分析能力及追本溯源的本领。思考倾向者会用精确、详尽等标准来衡量他们的价值。 ? 听命行事者 听命行事者是领导者不可缺少的人，他们忠心、可靠、对一再重复的工作乐此不疲，同样的事情，做得愈多次，他们会愈喜欢，而且觉得踏实。他们循规蹈矩、顺从规范、宁愿被监视，也不愿意指挥别人，可成为绝对尽职的员工。 听命行事者做事谨慎，一定会将风险减到最低。他们就是所谓的“模范员工”，值得为他们保留一个席位。 如 何 选 才 选最合适的人而非最好的人 可塑之才具备的要素 要有良好的品格； 要有解决问题的能力； 要有新的创见与做法； 锲而不舍追根究底的精神； 能很快学会新事物与技能； 能和人相处有团队合作的精神。 选 才 原 则 是企业对所遴选的合格人员任以适当的职务； 必须是组织编制上有职缺，年度预算上有经费； 所任职务的范围，应与所经遴选合格之资格条件相当者为限； 任用之目的，在求“事得其人，人尽其才，才尽其用”的情形下推动工作； 新聘人员到职时，主管人员应作有效的工作指引； 甄选员工时，应针对职务上的需要因事择人； 选择员工及分派工作时，应依各人志趣和能力、为人择事，予以适当的工作； 甄选人才应该建立适当的甄选标准，应选择能力、才能、学识与经验足以胜任该项工作者为宜； 选才宜先就企业内部现有人员物色，予以优先升迁任用，以鼓励其他员工的工作热情和积极性，如企业内部确无适当人选时，始可对外甄选。 如 何 用 才 取才宜广，用才必慎 用贤于天下必以礼为先 用人需用胜己之人 结交需胜己，似我不如无 杰克·韦尔奇论用人 无能的管理者是企业杀手，而且是职业杀手。 聘用最优秀的人才，给予他们世上所有可能的支持，让他们放手去干，这是通用全部管理哲学。 我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。 我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。 你所面临的全球竞争环境如何？最近三年中，你的竞争对手做了什么？同一时间你是怎样做的？他们在将来可能对你构成什么样的威胁？你超越他们的计划是什么？这就是我向下属常常提出的问题。 我总是谈到自信的原因，是因为你必须有足够的自信心才能有胆量去聘用经常比你更聪明的杰出人才。你必须适应这一点激发热情的方式，允许员工有更大的创造力。 你无法改变过去，不论它是对的、错的、好的、坏的。你只可以从过去的经验学习，我要强调的是过去的好坏与未来如何没有直接的关联。我是一个活在明天的人。 最有效的用人策略 用改善代替抱怨 用建议代替批评 用宽恕代替责备 用教育代替压力 用 人 不 疑 前索尼（中国）有限公司董事长正田纮认为：一个企业的领导，在企业还比较小的时候，尚可以具体指挥做一个项目。当企业做大时，财务、市场、技术等事项就要由相关的专才去做，而且要放手让部下去干，不要随意干涉。 惟 才 是 用 新希望集团董事长刘永好的用人之道：“我不