人民银行阳江市中心支行中层领导干部绩效考核.doc

人民银行阳江市中心支行中层领导干部绩效考核 第二章人民银行现行绩效考核普遍性制度及其分析 2.1人民银行员工绩效考核的发展历程 2.1.1 2012年以前的人民银行员工绩效考核及存在问题 我国人民银行在上个世纪，每年采用评比的方式对工作成绩突出的单位和员工进行 表彰，“双先”评比也就是确定先进工作单位或先进集体以及先进工作者。90年代中 期，人民银行施行《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，每年年末或 次年年初对员工该年度的德、能、勤、绩、廉等方面表现情况进行一次综合评价，考核 结果有优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。该办法适用所有的员工，包括分支机 构的高层领导班子、中层领导干部以及普通的员工。年度考核程序主要是员工填写年度 考核登记表，对该年度工作进行总结和回顾，提交给部门负责人评鉴，部门负责人组织 部门内部的民主测评，依据测评结果以及被考核员工的实际工作表现，给出一个年度考 核结果，再提交单位考核领导小组研究后做出考核结论，并将考核结果反馈给被考核员 工签名确认。这个考核过程是人民银行在2012年以前的员工绩效考核形式，在调动员 工工作积极性、提高央行履职水平和推广绩效理念发挥了一定的积极作用[12]。 这种绩效考核方法操作相对简单，但存在一定的局限性和缺陷： 1、考核标准不明确。 年度考核只是简单笼统地明确了要考核员工的德、能、勤、绩、廉等方面内容，但 没有量化的绩效考核指标和相关评价标准，考核内容没有一定的规范，员工在填写年度 考核登记表时内容五花八门。部门负责人对被考核员工评鉴时也是因为缺乏客观的绩效 考核标准，仅是凭自身认识和个人好恶进行判断。加上考核内容没有针对性，忽略考核 对象的差异性，没有区分机构的级别以及员工的职务和职责范围，对所有从事不同领导 职务、不同部门、不同工作岗位的员工都是套用相同的考核指标，所得的考核结果就有 失公正和客观。 2、考核过程过于简单。 在这种考核过程中，考核主体比较单一，主要是部门负责人的主观评定，而且在机 关里，部门管理者还要考虑到关系平衡的问题，也不愿意得罪人，只要下属员工没有违 法违纪行为，没有发生重大业务差错或安全事故，基本都会将考核结果评定为称职或优 秀，基本称职和不称职的情况极少。因此，考核结果可能让工作散漫懈怠的员工得以滥 竽充数，只要不出差错，干多干少、干好干坏一个样，对工作敷衍了事、得过且过，而 工作积极、成绩显著的员工积极性会大受挫伤。 3、考核结果缺乏有效沟通。 在个人绩效考核过程中，由直接领导对其进行日常考核和年度考核，但直接领导评 定考核结果后，并没有就被考核者的考核结果、工作成绩和不足以及今后应当改进之处 与被考核者沟通面谈。只是有下级对上级的汇报，没有上级对下级的意见反馈及工作指 导，使得绩效考核的激励作用未能发挥出来。 4、考核结果没有被充分利用。 对于考核优秀的员工，仅仅是在下一年度体现了极少的加薪幅度，对于升职、转岗、 培训、教育等没有实质性的激励措施，不足以激励员工、改进单位整体工作绩效。 2.1.2人民银行员工绩效考核改革及存在问题 2012年，人民银行实行了新的行员考核办法，该办法适用于分支机构高层领导班 子之外的员工，也即是中层及以下干部。与以往考核办法的不同之处体现在，一是考核 指标和标准进一步细化。考核评价设德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个指标，下设 二级指标，每个指标分别对应ABCDE五个评价标准，除了通用指标外，还留有专项指 标的增加空间，但专项指标所占权重较微，因此，在中层及以下干部中，不同的行政级 别、不同的工作岗位，基本上用同一个考核办法、同一套考核指标实施考核。二是平时 考核采取关键行为和事件记录法，由主管领导通过日常观察，不定期记录员工在思想、 工作、学习中的关键行为和事件，以便年末考核时进行汇总分析，作为考核结果评定的 参考依据，但年度考核仍然采取个人述职、民主测评等静态考核办法。三是考核过程设 计有绩效面谈环节，考核结果运用方面，与绩效工资挂钩，也理论上与晋升、培训挂钩， 但执行弹性较大[14]。四是考核结果强制分配。 在实践操作中还存在以下问题： 1、百分制年度考核结果分数段人数受比例限制，实际操作的结果或与行员考核制 度的制定初衷相背离。行员考核制度第十四条：“百分制年度考核结果划分为A（100-90 分）、B（89-80分）、C（79-70分）、D（69-60分）和E（60分以下）五个分数段。 分支行要严格按照“有高有低，拉开差距”的原则，合理控制各分数段人数比例。其中， 行员百分制年度考核结果在100-90分和89-80分的人数应分别掌握在本级机构参加年 度考核的行员总人数的20%和30%以内，70分以下的人数一般应占一定的比例。”关 于合理控制各分数段比例的规定明显具有人为操纵的倾向，在