2014年上市公司绩效管理制度.doc

绩效管理制度 一、总则 1.目的 为了落实公司战略目标和经营计划，不断完善绩效管理体系，客观、公正的评价员工的工作绩效，促进员工和企业在绩效改进中共同成长，特制订本制度。 2.适用范围 本制度适用于除总经理外的公司全体员工，总经理职位适用于总部《绩效管理制度》。 3.定义 3.1 绩效：员工、部门及公司在完成工作任务及实现公司目标过程中表现出的行为，方式和结果。 3.2 绩效考核：公司为了实现各项目标，运用绩效考核标准和方法，对工作业绩结果进行评估，并将绩效结果运用的过程和方法。 3.3 绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进的持续循环过程。 3.4 KPI：是英文Key Performance Index的缩写，通常翻译为：关键业绩指标；指与公司目标实现密切相关，关键业绩指标完成的情况关系到目标的实现；关键业绩指标通常是改进性和挑战性指标，属于成长型指标。 3.5 CPI: 是英文Common Performance Index的缩写，通常翻译为：普通业绩指标；指与公司制度、日常管理和工作任务实现相关，普通业绩指标完成的情况影响到公司各项制度、标准和要求的实施；普通业绩指标通常是日常常规性指标，属于维持性指标。 4.权责 4.1 总经理办公室负责 4.1.1 根据总部战略目标和经营计划制定公司年度绩效目标； 4.1.2 年度绩效目标的分解和各部门绩效考核指标的定义； 4.1.3 各部门年度、月度工作计划的审批和各部门绩效考核结果和运用的审批。 4.2 分管领导负责 4.2.1 分管的部门负责人绩效考核结果的审核； 4.2.2 分管部门绩效计划制定的指导、日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订。 4.3 各部门负责人负责 4.3.1 部门绩效考核结果的审核； 4.3.2 部门绩效计划制定、对下属日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订； 4.3.3 按要求及时提交各项绩效考核数据给相关部门。 4.4 人力资源部负责 4.4.1 绩效管理体系的设计，绩效管理制度的修订和完善； 4.4.2 协助进行各部门绩效考核指标的定义和数据收集； 4.4.3 协助各部门对各项绩效考核结果进行运用；如：绩效奖金发放、薪酬调整、培训开发等。 5.原则 5.1 客观公正原则 建立科学有效的绩效考核指标体系，绩效考核的依据是客观事实和实际统计数据；管理者必须客观公正的进行绩效管理的每个环节。 5.2 效果效率原则 绩效考核依据投入时间、工作结果、成本、投入产出比等标准来评价员工，工作结果（效果）、投入产出比（效率）是绩效考核标准的核心，但也需同时考虑完成的过程、问题的复杂性、对问题的系统解决等过程因素。 5.3 KPI和CPI结合原则 KPI和CPI的侧重点不同，都支持公司年度目标的实现，KPI强调目标的实现和工作的改进，CPI强调日常工作的固化和标准化；两者的结合不仅是质变和量变的结合，还是过程和结果的统一。 5.4 参与沟通原则 绩效管理需要全员的积极参与，需要上级和下属定期就绩效计划、绩效考核结果、绩效改进方案、绩效目标完善和修订进行沟通。 5.5 激励改进原则 绩效管理的核心是改进，工作中难免有差错和遇到新问题，改进系统和正确激励可以避免问题再次出现和系统化的解决问题。 二、绩效管理体系 1.目标分解 1.1 确认年度工作目标和任务 每年10月份，根据总公司战略目标和经营计划，总经理与总部确认年度公司工作目标和任务，并与各分管领导共同草拟《公司年度工作目标和计划表》（见附件1）； 总经理办公室在确定年度工作目标时，需综合考虑财务、客户、内部运行、员工成长等目标的均衡性，并保持总公司战略的内在逻辑性。 总经理办公室需对年度目标和各部门进行沟通和说明，对年度目标完成的目标要点、时间表、主要流程、绩效考核标准进行说明和确认。 1.2 确认公司年度工作目标与各部门的强相关性 每年10月份，总经理与各分管领导通过《公司年度工作目标强相关识别表》（见附件2）确认公司年度工作目标和任务与各部门的强相关性，并对各部门进行沟通和说明。 分管领导与各部门负责人确认各部门年度的主要工作目标和任务，并通过《部门年度主要工作目标说明表》（见附件3）确认部门主要工作目标和任务，并对分管部门进行沟通和说明。 1.3 部门工作目标分解 每年11月份前，各部门负责人通过《部门年度主要工作任务分解表》（见附件4）对部门主要工作目标进行分解，将达到工作目标的整个过程中的关键事件或项目重点进行分解。部门通过因果关系法，采用关键事件、项目计划、工作流程等方式将部门主要工作目标完成计划分解为各个独立工作任务，并分解到各个