《生产现场问题分析及解决》.ppt

生产现场问题发掘与分析解决技巧 ;课程安排： 一：问题定义与挖掘 二：问题解决的组织定位与角色认知 三：生产计划管理的问题解决与现场落实 四：成本控制与效率提升问题分析 五：现场综合问题分析与解决之道 六：让自己成为解决问题高手的智慧;一：问题定义与挖掘 1、问题的定义 2、问题的挖掘方法 3、问题解决的顶层设计思路;场所;1、问题的定义 1）问题的含义 2）解决问题的方向 ;1）问题的含义 个人能力以外的解决不到的工作，就是问题。能解决问题才是对干部的要求。问题是扩大我们能力的必须做的事情，愿意发现问题和解决问题的人是要求进步的人。问题就是差距。;2）解决问题的方向 有标准的事务——按规定办就是解决 有结论的问题——正确的评价也是解决 沟通中问题解决——讲与他人有关的事;2、现场问题挖掘方法： 1）看——生产办公环境、人员状况、目光 2）查——现场管理走动 3）记——工作日志 4）访——下属动态 5）报——计划及思路与上级沟通;3、问题解决的顶层设计思路： 1）问题涉及的制度与职责 2）解决问题的可使用资源分析 3）现场问题解决落实 4）异常问题的分析与设计;二：问题解决的组织定位与角色认知 1、管理组织的层级与三级职能设计 2、管理人员的定位与角色 3、管理的格局与境界;1、管理组织的层级与三级职能设计 1）组织设计的形式与原则 2）组织层级的作用 3）三级职能设计与生产岗位职务说明书;1）组织(岗位)架构设计形式与原则 A、组织设计的形式 B、组织设计的原则;;精简原则 权责对等原则 统一指挥原则 灵活性原则 效率效益原则 管理幅度原则 目标明确原则 分工协作原则 弹性原则;2）组织的层级与作用;3）三级职能设计 A、职能设计的原则 B、职能设计的方法 C、职务说明书设计实务;整体原则 无重叠原则 无空白原则;职能划分目的： 是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提供理论依据。 一级职能：要做什么 二级职能：有那些具体的工作内容 三级职能：要怎么去做 ;C、职务说明书设计实务（1）高层设计 检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件（2）中层设计 分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报（3）基层设计 操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报;2、管理人员的角色定位 1)管理人员的任务 2)管理者的布局与调教 3)生产现场人员的角色 ;*;2）管理的布局与调教 A、学会“布局—造势—摆平” B、管理氛围的营造与调教 C、制度的引导;高手与低手;3）生产人员的角色定位A、生产管理人员的位置B、现场管理者的角色C、现场管理者具备的知识D、高效班前会;*;*;*;人员点到、互相问候， 接受指令、明确目标， 信息交流、唤起注意， 一站四讲、培养作风， 及时沟通、开始工作。 ;3、管理格局与境界 1）管理技术 2）管理计划 3）管理监督 4）管理格局;三、生产计划问题的分析与解决 1、销售计划的准备与管理 2、生产现场计划分析与管理 3、生产在制品管理 4、外协生产管理 5、调度指挥系统的生产落实;1、销售系统的问题解决 1）客户的ABC管理 2）订单计划管理 3）原材料整合控制 4）产销衔接管理 5）周要货计划管理;1）客户的ABC管理 （1）A类客户的交期保证与订单带动 （2）客户的信誉额度掌控 （3）客户的拜访与订单的沟通 ;2）客户订单的计划整合 （1）行业产品的订单导向 （2）客户的年订单分析 （3）客户月预需求计划衔接 （4）随机订单的下达整合 ;3）原材料整合控制 （1）通用原材料的采购点控制 （2）原材料的成材率预计控制 （3）原材料的“存货期”压缩 （4）特殊原材料的预先控制 ;4）产销衔接的管理 （1）月预计划运行状况与加工能力分析 （2）常规产品的安全库存配套设计 （3）计划下达前的交期评估确认 （4）周产销衔接会议落实 ;5）周要货计划的销售准备 （1）整合现有订单与预计划结合 （2）销售员执行“周客户需求表” （3）销售内勤整合需求表 （4）下达“周要货计划”与生产沟通跟进 ;2、生产现场的计划分析与管理（1）生产计划的编制（2）生产作业计划的分解（3）作业派工计划的落实;（1）生产计划的编制生产计划的订单的沟通解决组织需要扁平化的组织设计——常州案例生产计划编制的与任务比对编制计划容易出现的问题（规格、品种、数量、交期）;（2）生产作业计划的分解原则加工期最短原则交货期最先原则平行、平准、平衡;(3)作业派工计划的落实派工单及工序转序批量问题解决派工看板的执行排拉表的平衡运算;3、在制品的管理 （1）班前的在制品排查方向 （2）瓶颈工序的整合 （3）管理工序的“碰头会”;;(1)班前的计划工作准备