【2017年整理】远卓：中国企业如何借鉴西方大集团管理模式.ppt

* 中国企业如何借鉴西方大集团管理模式 （李波博士 远卓管理顾问有限公司总经理） 企业管理体制国际研讨会 国家烟草专卖局 ? 英美烟草公司 联合主办 中欧国际工商学院统筹 一九九九年二月一日北京中国大饭店 目 录 1. 西方集团管理模式的不同演变阶段 2. 中国企业集团的发展形态及其问题 3. 借鉴西方集团管理模式的困难和挑战 B.M.C 远卓管理顾问公司 1. 西方集团管理模式的不同演变阶段 B.M.C 远卓管理顾问公司 分权度 集权度 功能管理模块 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源 集中控制 创新学习组织 动态组织 时间 B.M.C 远卓管理顾问公司 西方大型企业集团组织结构要素 集团组织的 层级数量 组织结构 准则 集团领导和 管理要求 法律基础 结构 最高层 中间层 基层 准则的类型 — 功能划分 — 产品/对象划分 — 地区划分 准则的数量 — 单维的 — 矩阵组织 — 多维立体矩阵组 织 资产管理 财务领导 战略领导 操作领导 独立法人子单位 非独立法人子单位 B.M.C 远卓管理顾问公司 随着管理层级加多和新业务部门（如信息，战略）不断增加，公司管理重心更多地转到协调部门工作，沟通管理和被管理阶层，而忽略了客户及吸引客户的核心业务过程改善。 功能型模式的局限 共同目标设定 权责划分 沟通成本 公司百慕大三角 流程重组 功能壁垒强化 多事业部制应运而生，并成为今天许多大集团的内部运作模式。 B.M.C 远卓管理顾问公司 ABB公司总裁Barnevik评价他设计的矩阵式管理模式时说：“我们希望既做到全球化、又做到地域化；既小而灵活又大而坚固；既充分放权又抓住中央监控不放。我们一旦解决了这三对矛盾，新的组织模式就显示出其优越。” ? ABB按产品和地区设置了5000个利润中心，由大约250名经理负责；经营管理委员会包括 70位高层经理。 ? 总部控股管理层只有150个工作人员，控制300多亿美元的销售额。（3：3：3：1分流方式） ? 利润中心之间，地区经理和产品经理之间必须独立进行大量的沟通和协调，一切以客户 需求为出发点。 由于矩阵管理模式对中高层管理人员素质要求高，并要求付出大量的沟通努力，该模式并未完全推广开来。 B.M.C 远卓管理顾问公司 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。 对现有业务独立法人化分立处理 购入公司 将业务向已有的公司转移 通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% B.M.C 远卓管理顾问公司 人们更关注的是在实践中由于不同的管理焦点而形成的三种典型的控股类型 类 型 目 标 不区分业务领域的收 益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量 典型中央功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 中 央 部 门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向 (financial holding） 战略导向 （strategic holding） 操作导向 （operational holding） 业务部门 B.M.C 远卓管理顾问公司 服务 为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。 领导的需求 需要的领导功能 人员规模 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查 50—60人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央