KPI关键业绩指标评价.PPT

各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评 在发展潜力因素中应考虑加入可变项，这个可变项是以不同岗位所需的不同专业素质为基础 以下七种能力组成能力评估的基本因素 能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准 能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划 能力评价对每一个员工都是公平的，但在不同的工作岗位，或者其预期的成长阶梯的不同也可以导致能力评价的差异性 因此，在为人选确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估 * 薪资体系与绩效评估 Workshop Workshop Workshop的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。 所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。 任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。 发表的意见应具有建设性。 参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。 组织结构 职位说明 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 薪资体系 1、薪资体系 薪资（月薪、周薪、计件等） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪资体系互相影响的因素 保险 福利 其他 问 题 如何安排公司的福利与薪资的关系？ 如何安排公司薪资体系内各要素的结构关系？ 激励 公平、安全 基本社会公平与保障 超额福利 满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 薪资体系与福利的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构） 根据西北实业的现状远卓建议： 问 题 基本社会保障如何实施？ 不同职位与公司绩效关系应如何评价？ 何时考虑超额福利规划？ 职务系列 将企业所有人员分为若干职位序列： 操作工一 见习 工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级 管理人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 经理人员序列：根据管理职位高低分级 操作工二 技师 高级技师 技术员（会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级 薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%， 其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放 每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。 80% 70% 60% 工资序列（举例） 见习期无段差 段差100元 段差200元 段差500元 段差1000元 1300 1200 1100 1000 800 2100 1900 1700 1500 4000 3500 3000 2500 8000 7000 6000 5000 操作工一 见习 操作工二 技师 高级技师 技术员（会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利） 操作工一 见习 操作工二 技师 高级技师 技术员（会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 1 10 20 30 35 1 10 20 30 35 A1-A17级 B1-B17级 C1-C17级 D1-D16级 共67级 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放 80% 70% 60% 奖金与业绩评估 以年收入为薪资规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动的方式作为当年业绩的奖励部分 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化。 远卓管理顾问建议采用KPI方式进行业绩评估