供应商管理大批量VS小批量.docx

供应商管理：大批量VS小批量 作者：刘宝红 　　 HYPERLINK /SCHART/%B4%F3%C5%FA%C1%BF%D0%D0%D2%B5.HTM 大批量行业受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移。而 HYPERLINK /SCHART/%D0%A1%C5%FA%C1%BF%D0%D0%D2%B5.HTM 小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。作为一个制造大国，我们的未来在小批量行业。 最佳管理智囊档案 姓名：刘宝红职位：西斯国际执行总监 ? 资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 　　大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。在小批量行业，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法： 　　第一，不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是不完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商（即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命）。我有一次培训一个小批量行业的公司，区区几亿的营业额，有N多种产品，批量之小可以想像。该企业的供应商绩效跟不上，成本做不下来、交期做不上去，产品部的意见很大，就导入关键零部件两点寻源的做法。量那么小，小到连一个供应商的兴趣都引不起，分配到两个供应商能更好吗？ 　　我说这些，并不是说市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入（这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益），而是在商品层次导入（这样在商品层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争）。 　　第二，短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则否。比如天上的飞机，机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性|交易得让位给长期关系、多次交易。 　　如果说短期关系是流寇式的“搭伙求财”，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商“不服管教”怎么办？比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，就如我在《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书中多次提到的，供应商可以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉；在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式——那只能让供应商关系更紧张。还有呢，就是改变杀鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。 　　第三，粗放管理得向精细化管理过渡。靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。这就如以前的“多子多福”：因为医疗条件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相对越多；同样因为家庭、社会教育不完善，所以生得多，希望总有一个能成器。经济越不发达，生的孩子越多。同样，管理越粗放，供应商也越多——希望供应商越多，有个好供应商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK；小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。 　　精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的