企业怎样成批快速培养人才.doc

顾问 教育 智库 合众资源集团 PAGE 4 3A顾问：管理改变中国  PAGE 6/ NUMPAGES 6 版本号：MQ（01）-001版 企业如何成批快速培养人才 　　 3A副总裁党新民   党新民：如何成批的快速复制人才是规范化非常重要的环节，给大家看两家企业的对比，看一下反差在哪里？ 　　1、在一家民营企业，新进员工首先听几天的企业文化课，再进行理论考试，不合格就处罚或待岗，这能让他认同企业文化吗？新来员工和管理人员培训，如同在草原上放羊，自己去悟。从面试→体检→培训→到岗位实习→上岗，整体培训松松垮垮。 　　2、在另外一家民营企业，他们把招聘员工原来的5天压缩至3天的流程。新员工来面试，人力资源部门把面试需要用的东西都配齐（图1），然后再让新员工参观工厂四处的改善景点……以专业和细致让员工感受企业文化。 图1 　　企业文化认同的方法是通过实践，让他感受到企业的魅力，从而才能认同企业的文化。用几天将故事说企业文化，不如在体验中实施教育，感受企业文化。 　　两组生产计划员岗位技能图的对比： 　　1、下表是很常见的生产计划员岗位人力素质模型（生产计划部门)（表1），  表1 　　这类模型存在的问题是： 　　1、操作复杂，数据收集和处理成本较高，难度较大； 　　2、大量的文字游戏说明，评判不客观； 　　3、目标与业绩不清； 　　4、不知到如何培训与教育。 　　用这样人力素质模型可以考核所有企事干部，这种方式没有抓住问题的核心。用这样一系列培训后，总有新管理人员：我以前在的企业如何如何好？那个那个知名专家说的什么什么？ 　　因此我们应该如何办？所以他不认同所处企业的文化，老想凭一人之力改变企业，总是议论而不行动。什么最后不是这个人自己走，就是你要炒掉他。 　　2、下表是另外一家企业的生产计划员岗位技能矩阵图（表2）。 表2 　　同样的岗位技能图，这表让我们明白他会不会编制生产计划？他会不会确认维护BOM？他会不会编制售后服务用品计划？当有缺件时他会不会查询与跟催？他会不会使用系统软件？他有没有增添系统软件能力？ 　　这样的岗位技能图与刚才的岗位技能图有什么区别？这是针对这个岗位到底需要什么业务来做。 　　通过这些例子，让我们明白通过“日常业务”标准化及训练，让员工感受企业文化的具体表现，让他能够迅速承担任务，当每个日常业务都有这样的标准让他学习，当他对本岗位的日常业务都能这样学习和掌握后，他实际上已经认同你的企业文化了。企业的标准、制度等就是企业文化的有效载体，是可以看见的企业文化，掌握它，习惯它，就等于入了该企业的“模式”。除了这些，还要培养他的改善能力，让改善成为一种习惯，成为一种应尽的义务，而非权力权力是可以放弃的，义务是必须履行的。 　　复制人员的第一点是感受企业，第二要做我们基础日常业务的标准。 　　改善能力教育 　　改善能力是对现有资源(人力、机械、设备、材料等)，详细分解检讨、除去不要的部分，组合必要的部分，形成更好顺序，使之能更有效发挥作用的能力。 　　案例：班组长改善能力教材 （略） 　　以“认同文化、熟悉业务”为核心的人才培养模式 　　认同企业文化，是员工成长的根本条件，熟悉日常业务，切实感受蕴含文化的工作方式 不断改善，是个人与企业提升水平的动力。从面试到上岗专业细致的过程让新人认同企业文化，从明确清晰的日常业务的标准化，让新人迅速承担业务、工作。培养干部和员工改善能力，让改善成为一种习惯，成为一种应尽的义务，而非权力。权力是可以放弃的，义务是必须履行的。 企业面临的用工环境 　　农业税等一系列费用的取消，在中心城市方圆100公里，农村有了基本保障；全国经济的发展，企业增长快，需要大量劳动力；80年代开始的独生子女政策，人口增长缓慢；严格新劳动法，增加对员工保护，限制企业对员工辞退的限制等。 　　面对这样的用工环境，必然会导致员工的高流动，全面产生！ 　　怎么样让一线员工快速的成长？ 　　某企业每年有奖金3000新员工进入；其中90%是一线员工；企业正在快速增长，不断需要新的干部和新员工，如何让这些员工快速融入该企业，是迫切需要解决的问题！ 　　案例：某产品电子产品时好时坏 　　某电子产品批量抽检,有一台时好时坏，工程师用4个小时才发现，是一个线束没有插紧!为了批量处置，经理、工程师等开会2小时，返工30人用3小时。怎么办？ 　　动态录像：解决线束没有插紧方法（略） 　　新员工教育与培训内容与方式 　　事