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突进与节奏--专访伊利CEO郑俊怀 　　产业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。 　　企业在短时期内的超常规发展是容易实现的，但要保持持续、健康的发展，却需要具备一套有效的运行机制和管理体系，更重要的是需要成熟、先进的企业文化底蕴。 　　我对我在伊利的定位就是这个企业应该是我一生追求的事业。 　　郑俊怀：内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ，52 岁，工商管理硕士，高级经济师。1983年——1993年，任呼和浩特市回民奶食品厂厂长；1993年5月——2002年，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁；2002年至今，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ。 　　大企业的快速成长 　　和昔日的副手、现在的蒙牛股份有限公司董事长牛根生相比，郑俊怀是保守的。牛根生用“整合社会资源”的手法使蒙牛获得了快速发展。郑俊怀则崇尚“打基础”，基本上是先建奶牛场再建加工厂，最近更是宣布斥资11亿元打造亚洲最大乳品生产基地。但是，郑俊怀掌舵的伊利仍然获得了快速的发展。 　　应该说，采用“保守”打法获得的快速增长更加难能可贵，况且，这种增长是建立在一个比较大的基数之上：伊利集团2002年年度报告显示，2002年集团实现主营业务收入40．10亿元。这促发了我们更大的好奇心。 　　其实，回顾伊利公司所走过的道路，我们发现好多决策在当时看来不乏“激进”：1993年以“集体辞职”为压力获批进行股份制改造；1993年到1994年间，以“伊利速度”投资建成冷冻食品公司；自1993年起，决定以并购重组的方式获得快速发展；1996年成为全国乳制品行业中第一家上市公司。正是连续几个这种“激进”的重大决策使伊利在20世纪末获得了巨大发展。近几年，伊利集团也是通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。 　　不过，也许是得益于郑俊怀本人的“保守”（实际上是“务实”），伊利才不至于在高速前进的过程中轰然倒下。郑俊怀以他本人在公司的威望，很好地把握了产品经营与资本经营的有效结合与平衡发展。在公司进行“二次创业”的1997年，虽然伊利将公司的经营主线变为经营资本（以资本经营为主线，以产品经营为依托），但是，在本次采访中，他强调了品牌的作用：品牌经营是基础。 　　笔者以为，至此，郑俊怀已经触及了问题的根本。而如果根本问题解决了，激进也罢，保守也罢，都可谓“浓妆淡抹总相宜”。 　　速度玄机 　　《经济观察报》：最近，你们发布了“内蒙古伊利集团股份有限公司2002年年度报告补充披露公告”，是否是因为2002年年度报告出了什么问题？ 　　郑俊怀：这个补充披露报告是对2002年年度报告所显示的良好业绩的细化说明。我们希望通过年度报告及补充公告，使更多关注伊利的各界朋友，特别是广大股民清晰地了解伊利集团取得良好业绩的原因。 　　今年第一季度，我公司实现了主营业务收入11．6亿元，这比去年同期增长了43个百分点。我们有理由相信在新的一年当中，我们的经营业绩会较2002年有更大幅度的增长。 　　《经济观察报》：我国乳品业近两年凭借巨大的利润空间吸引了上百亿元的资金投入，去年的竞争更是达到了白热化的程度。你们是怎样在这个接近过度竞争的市场里获取高额利润的？ 　　郑俊怀：应该说，资本的纷纷介入，的确对乳业的游戏规则产生了一定影响。 　　资本市场也将助乳业整合一臂之力，但资本的大量投入，也必须在良好的运营机制下去合理有效地经营。我们伊利集团在去年向社会增发5000万Ａ股，成功募集到了8亿多元资金。在强大的资本做后盾的基础上，我们首先做好企业发展的定位工作，始终坚持绿色无污染的纯天然品质，以消费者的百分之百满意为主诉求点，以追求民族健康为己任，进一步扩大生产能力，扩大市场份额的占有率，取得良好的经营业绩。 　　另外，我们主要通过结构调整——产品、市场、网络、组织体系的调整来保持快速的发展。产品结构方面，我们从原来比较少的品种扩大到了现在的多种产品，对于销路好的产品，我们扩大了产能，并通过内部管理的改进降低成本。相应的，我们在通路方面也做了一些大的调整，比如，我们在质检方面取消了一些中间环节，加强了终端和配送，从而缩短产品的通路，让它们尽快进入市场。在奶源基地的建设上我们也做了一些调整，和农户、政府进一步合作，保证了奶源的优质。 　　《经济观察报》：据了解，伊利集团快速成长的有效法宝是坚持产业经营与资本经营的双轮驱动，在这方面，不同的企业可能有不同的做法，有的企业可能一开始以资本经营为主