对集团管控的认识—初级讲解.ppt

目录 为什么管之——6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？ 为什么管之——20. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何对接集团战略？ 凭什么管之——7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？ 凭什么管之——8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？ 凭什么管之——9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？ 管什么之——10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？ 管什么之——11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？ 如何管之——13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？ 如何管之——14. 为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？ 如何管之——15. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？ 管出高溢出之——19. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？ 管控实例之——12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？ 管控实例之——16. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？ 管控实例之——18. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？ 管控实例之——17. 如何对全资和控股公司进行管控？ */116 ● 目的：保证出资人利益最大化 ● 目的：使制度和流程更加先进，从而保证效益 例如对价值链的控制力，将并购企业价值开后再融入到母公司中；例如用配股份等方式 对集团管控本质的认识 —— 张立 集团管控 1 2 3 4 5 为什么管——题目6,20 凭什么管——1,7,8,9（集团管控体系第一层次） 管什么——10,11（集团管控体系第二层次） 管出高效益——19 如何管——3,4,13,14,15（集团管控体系第三层次）5,2 6 管控实例——12,16,17,18 来源：《超级集团管控》P237 合规 哺育 整合 扩张 价值 管控五导向 1、企业发展阶段分析 2、企业战略综合考量 3、子公司所属产业特性 4、集团组织层级归属 5、子公司的法人构成 集团管控设计五维度基础分析 集团利益最大化 集团战略统筹 协同作用 优势 多层级损耗 多法人冲突 劣势 来源：《管控110》P32 3、集团管控体系保证了集团的战略能及时有效的输入到子公司 2、各个子公司层面战略的实施和反馈需要较完整的集团管控体系来进行管理 4、集团管控体系最终能确保集团战略这样多层次，多维度的战略得以实施 1、集团战略从宏观考虑时空因素，超出了子公司的范畴，是一个大平台，需要管控体系来保证战略的执行 集团战略 集团管控体系 治理 控制 宏观管理 凭什么管之——1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？ 治理 控制 ● 作用：解决制度安排和体系输入性设计的问题（法理层面） ● 作用：解决事中运行界面划分的问题（企业运作层面） 宏观管理 ● 作用：解决体制外干预，高端制度干预的问题(行政与集中) 出资人 积极股东 子公司制度安排 进取型董事会 集团整体运作 强势/价值型总部 来源：《集团管控110》P35 来源：《超级集团管控》P191 治理 公司章程设计 三会议事规则设计 公司董事会运作 董事会及经理层 专业委员会规则设计 公司董事会与 经理层工作界面划分 经理层工作细则 合规型治理 进取型治理 价值型治理 治理管控维度 治理模式 子公司董事会 （制度安排） 治理+控制+宏观管理 控制是母公司把子公司当成一个体系来进行设计，利用治理，控制、宏观管理对 子公司进行事前、事中、事后的多方位管理 母公司可以对子公司进行制度安排的核心逻辑是母公司控制子公司董事会， 按照公司法，董事会可以决定公司的基本制度 事前： ● 战略 ● 计划 ● 预算 事中： ● 制度安排 ● 流程优化 事后： ● 审计 ● 稽查 ● 内控 来源：母公司对子公司制度安排问题的探讨 宏观管理是对治理和控制 的补充，解决治理和控制 不到位的问题。 宏观管理可以对资源进行 调配，利用集团优势进一 步提高集团效益。 宏观管理通过制度的输出， 对子公司发展路径进行优化。 宏观管理的原因 宏观管理的主要手段 宏观调控 ● 子公司之间的协同效应 ● 内部交易 ● 业务互补性 价值创造 ● 运作职能整合 ● 平台构筑 ● 软实力建设 制度整合与输出 ● 运作过程中游戏规则的再修订 ● 制度层面的优化设计 来源：《集团管控110》P37 集团组织体系 1、集团组织架构设计 2、总部功能定位 与组织结构设计 3、集团管控责权划分 组织体系的确定 设计要点 ● 战略 ● 业务流程 ● 信息技术 ● 市场环境 ● 行业环境 ● 管控需要 来源：《集团管控110》P38；《超级集团管控》P103