奥康集团战略目标分解分析.ppt

* A.T. Kearney 71/SH2028_AoKang_meeting/ld 2008年12月 A.T. Kearney Inc 2008年版权所有? 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用 奥康大学黄埔二期培训 在市场迟滞阶段实现持续增长 案例：某全国性地产公司为实施战略变革制定的战略实施计划 ― 1 市场份额 赢利能力 运营效率 客户满意 通过整合优质外部合作单位，推进住宅工业化不断提升XX地产产品品质以实现客户满意度与忠诚度的不断提高 XX地产公司的战略目标 “进城” “溢价” “整合” “结构” “品质” 随着企业实力的增强与土地获取能力的提高，XX地产希望通过进入城市中心开发项目，以提升盈利能力，并扩大品牌影响力 面对土地增值税的开征开发商通过土地的增值获利越来越难，唯通过增加住宅产品建筑部门的溢价能力，才能提升整体的利润水平 充分整合内部资源，在提升单位效率的同时，改善跨部门、跨项目的运作效率 加强整合外部资源，与外部合作单位紧密合作提高运作效率，并努力缩短开发周期 根据价值链各职能环节的增值能力，重新思考组织中各职能人力资源的配置状况，逐渐地将资源集中到最为重要与最具价值的环节，其他非核心的环节通过能力提升与管理外包缩减 变革举措 战略目标 战略实施计划：战略目标分解及关键战略举措定义 案例：某全国性地产公司为实施战略变革制定的战略实施计划 ― 2 项目获取 浮动定价 溢价产品 精确定位 项目收购 信息搜集 集中采购 减免方案 再次购买 创新媒价 人均效率 集团资源 融资渠道 项目收购 谈判方案 标准产品 现场拼装 加强代理 再次购买 精确定位 07-08年 07年下半年 07年 07年下半年 07-08年 07年上半年 07年第三季度 07年上半年 07年底 07年第二季度 08年上半年 07-08年 08年初 07-08年 07年底 07年第三季度 08年下半年 07年 07年底 07年下半年 增加X%销售面积 平均价格上升X% 高端价格上升X% 平均价格上升X% 土地成本占比下降X% 低成本土地增加X% 建安成本下降X% 平均税旨下降X% 老顾客购买率上升X% 单位广告费下降X% 项目平均员工数下降X% 集团资金占比提高X% 融资成本及利息下降X% 土地成本占比下降X% 首期付款比率下降X% 平均设计周期缩短X% 平均施工周期缩短X% 平均销售周期缩短X% 平均销售周期缩短X% 平均销售周期缩短X% 项目部/销售部 营销部 营销部/设计部 项目部/营销部 项目发展部 项目发展部 工程部/财务部 项目发展部 营销部/调研部 营销部 城市公司 区域总经理 财务部 项目发展部 项目发展部 设计部/工程部 设计部/工程部 营销部 营销部/调研部 营销部 关键行动 时间安排 行动目标 负责部门/岗位 变革举措 提高收入 降低成本 减省费用 提高利润 减少投资 缩短周期 销量 售价 土地成本 建安成本 税费成本 投资总额 营销费用 管理费用 财务费用 首付比例 开发周期 销售周期 项目净利率 投资回报率 “溢价” 战略实施计划：战略实施时间表 案例：某全国性地产公司为实施战略变革设置的战略管控体系― 1 评估主体 评估模板 XX业务单元 战略评估模板 XX业务单元 战略评估的主体是区域本部及各城市公司，各职能部门只是战略评估对象的组成部分 季度战略评估模板 评估方式 XX XX XX XX XX XX …… 企划部 城市公司 半年 ↑25% +10% 80% 进城/项目获取 XX XX XX XX XX XX …… 区域 总经理 营销部 半年 ↑5% -5% — 溢价/浮动定价 变革举措 XX XX XX XX XX XX …… 集团 区域总经理 季度 ↑20% -10% 40% 运营效率/ 人均产能 XX XX XX XX XX XX …… 企划部 区域营销部 月度 ↑10% +5% 50% 市场份额/ 销售面积 战略目标 评估者 评估对象 评估频率 数比趋势 计划差距 已完成 评估内容 类别 XX业务单元 战略目标 财务业绩 客户满意 内部运作 组织优化 专项提升 关键指标 评估人 评估频率 反馈对象 战略管控体系：战略评估 案例：某全国性地产公司为实施战略变革设置的战略管控体系― 2 战略监控的作用 对市场 的影响 战略监控的模板 环境变化 无应影响 无需理会 对XX地产 的影响 有益的战略调整 无需调整 可以应变 战略管控体系：战略监控及调整 战略监控表 相关变革举措 相关战略目标 “结构” 运营效率 Y 调整50% 组织结构 “进城” 市场份额 Y ↓12% 资金情况 A. 集团背景 内部环境 ……