【AMT咨询案例】海尔网络化转型与大数据实践上.docx

案例|海尔网络化转型与大数据实践（上）引言：本案例是对海尔网络化转型之路的深入调查研究，主要阐明海尔转型路的轨迹、策略以及大数据精准营销的具体实践，由长江商学院藕继红教授与长江商学院案例研究中心杨燕共同撰写。AMT与 Acxiom作为本案例支持访谈单位，曾联合为海尔提供SCRM 平台及大数据精准营销的咨询服务。若您对文中的用户交互和大数据精准营销内容感兴趣，可致电 400-881-2881进一步交流研讨。?“没有成功的企业只有时代的企业”——张瑞敏2015年年初的某个深夜，张瑞敏结束了持续一天的高管会议，回到自己的办公室中。他若有所思地望向窗外。在今天的会议中，各个部门纷纷呈报了近两年在网络化方面所做出的各种尝试：有产品端的交互创新、有营销端的网络实践，也有在大数据应用上的经验分享……，这些夹带互联网思维的种种举措让张瑞敏兴奋不已。回忆2012年12月26日，他在年度创业庆典中宣布海尔进入新一轮的战略变革——网络化战略转型，到现在已经过去整整两年时间。从最初的惴惴不安，诚惶诚恐，如今在看到网络化已是大势所趋，同行“老字号”也纷纷加入转型之道，无论是他或海尔稍稍松了口气。明势——七年改革为网络化转型做好准备大规模定制——组织机构调整、供应链改革大规模定制随着互联网信息沟通成本的降低和信息资源分享变易，企业与用户之间原先信息不对称的局面被逐渐打破，两者关系趋向对等，信息距离拉近于零。“这个信息零距离带来的挑战是什么？”早在2005年张瑞敏即已观察到互联网迅速发展为传统行业中企业与用户关系所带来的这一深刻变化。经过认真的思考和研究，他认为，这一挑战对传统制造行业来说，即是用户需求呈现个性化特征，而原来“以企业为中心”的“大规模制造”模式显然不再符合这一特征要求，必须进行相宜的转型，即从“大规模制造”转向“大规模定制”。张认为，大规模定制最核心的，即是以“用户为中心”，让每一个员工都能对准他的用户，了解他们的需求，然后大规模地定制生产出符合用户需求的产品，而不是像过去一样，将产品生产出来堆积在渠道，然后硬推给用户。“倒三角”组织结构调整“这是应对互联网时代的挑战必须要做的抉择。”面对转型挑战，张瑞敏下定决心，要在海尔内部推行一次重大的改革。与此，他提出了“人单合一双赢”模式，并相应进行了“倒三角”的组织结构调整，希望通过“自下而上”组织行为模式的改变，顺利实现迎合互联网趋势的战略转型。供应链体系管理变革2008年，张又在转型理念的引导下，推进海尔供应链体系的管理变革，将传统企业的生产、库存、销售模式转变为以用户驱动的“零距离”下的“即需即供”模式，改变了经销商直接到产品生产线仓库取货的做法，需要先将用户需求订单报给工贸公司，然后由其上报总部，根据订单进行生产，再将产品发给工贸公司，最后转交经销商的“现货现款交易”。时间过去七年，到了2012年，网络化已是大势所趋，顺应时代的步伐即是必然的选择。过去七年，海尔也已在互联网方向上做出了一系列改革和努力。张瑞敏理清思路，决定带领海尔继续新的转型征程——网络化战略转型。与上一七年比较，张瑞敏认为，不变的仍是坚持“以用户为中心”的主体思想，但这次的转型之路，海尔要从一家家电产品的制造商全面变身成为一家互联网企业。而这当中即是对传统制造运营模式的全面颠覆。但令张瑞敏庆幸的是，过去七年海尔已经为今天的决心做好了准备。取道——“三化”战略促进互联网化转型企业平台化、员工创客化、用户个性化张瑞敏认为，“以企业为中心”的传统制造，导致企业和员工、用户、合作方之间是博弈关系。而如今“以用户为中心”的网络化阶段，则需要企业与三者之间形成合作共赢的生态圈。为了实现合作共赢的生态圈，张瑞敏提出了“三化”战略，即“企业的平台化、员工的创客化、用户个性化”，以此颠覆传统制造的固有模式。企业平台化需要重新塑造过去“串联”的企业流程，将研发、制造、销售、售后各个环节“并联”起来形成一个开放的生态平台，企业、用户、员工、合作方在这个平台上进行全流程交互，为用户需求提供最佳的产品解决方案。企业平台化，即是打破传统企业封闭状态，将企业边界做大、做无，平台可以整合全球最一流的合作资源，按单聚散，形成动态的“利益共同体”。员工创客化在平台上，员工自主决策，组建团队、独立核算，直接对准用户需求。这也是2005年以来张所推行的“人单合一共赢”模式的延续。“单”仍是用户，不同的是，这里的“人”，不仅仅局限于海尔在册员工，而是包含了海尔平台上的所有“创客”。用户个性化在平台上，用户从被动购买者，转变为主动参与的体验者。一是在平台上，线上线下的用户同时参与从研发开始，一直到制造、销售、售后各个环节，平台上的创客整合资源，再根据用户交互中的体验需求，不断优化产品；二是实现个性化定制。从模块化自选，到云计算满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。