关于战略管控集团的审计管理模式探讨.doc

关于战略管控集团总部内审管理模式的探讨 王敏 集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式，这三类管控模式分别因为产业领域的关联性程度、组织的集权程度、维系纽带的多元程度，和总部职能而不同。本文想对战略管控型模式下，内部审计体系的职能、架构和运作方式进行简单探讨。 战略管控集团的特点 采用战略管控模式的企业集团总部，作为战略决策和投资中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，在业务流程方面，总部主要是战略管理、对外投资、总体预算、总体及业务单元经营目标的制定和重大经营决策等，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。同时集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益是，集团公司会与各子公司共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。在这种模式下，总部人员较精干，需要在核心管控能力方面体现出战略管控总部需要的能力，例如投资管控、财务管控、人力资源管控、审计管控等。同时，为了确保集团整体价值远远大于集团内各分公司、子公司价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定，需要考虑集团总部的功能定位，需要明确界定和划分集团总部及下属单元各自的功能定位，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值。因此，集团需要根据组织目标系统地规划各个条线的资源与能力。 二、内审的定位 内部审计的功能是随着经济行为的发展，自身的条件和外部环境的认识变化的，如国际内部审计师协会内部审计的定义是：“独立、客观的保证工作和咨询活动我国审计署对内部审计的定义是：“监督和评价本单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为”中国内部审计协会对内部审计的定义是：“组织内部的监督和评价活动”[协调外部审计和内部审计的关系 监督 监督财务收支 监督集团重大战略项目的执行 监督管理流程的规范 经济责任审计的提供 （二）关于审计需求与计划 审计需求和计划的确定实质上是一个对主要风险的评定和审计资源的分配，为了确保集团整体的审计力量能够得到充分的发挥，总部需要对审计需求进行平衡把握，通过分析集团的战略方向和下属层次的信息反馈，修订总部和下属层次的审计计划。 （三）审计质量的监管 审计质量的控制包括两个方面：审计工作流程的规范和审计过程的监管。 各层面的责任 自上而下的过程 自上而下的过程和自下而上相结合 自上而下的过程和自下而上相结合 总部 制定集团内审章程；制定质量标准、各专项审计的审计检查操作规程 拟定集团共性审计需求的审计计划、审计工作方案 关注、抽查审阅审计结果 产业集团 结合实际细化总部的审计制度规定，执行制度并监督下属经营单位 执行审计工作方案，汇报审计结果，调派下属经营单位参与 审阅经营单位的审计结果，汇报 经营单位 执行产业集团审计制度 实施审计，汇报审计结果 制定个性需求汇的审计方案、实施审计、汇报审计结果 （四）审计队伍的建设 总部必须采取多种措施，强化内部审计队伍建设。推动建立良好的机制，加大培训力度，鼓励审计人员自我培训，推动审计人员轮岗制度与激励制度，完善审计人员知识结构，例如GE审计署的人员结构是这样的：绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。 5