浅谈房地产开发企业工程管理标准化.doc

浅谈房地产开发企业工程管理标准化 引言：随着近年来房地产开发逐步由粗放型向技术型过度，房地产开发公司对其内部经营管理提出更高要求，因此以房地产开发流程为基础，实行过程中各个模块的标准化管理，逐步成为房地产开发企业对内规范管理和对外保持竞争力的可靠保障。本文以房地产开发过程中的工程管理标准化为题，对如何规范房地产开发企业工程管理的流程、方法进行论述，并探讨房地产开发标准化建设有关内容。 标准化管理目的、含义 企业管理标准化建设是提升公司整体管理水平，加强精细化管理，完善各项工作方法和流程衔接，提高部门内工作实施和部门间统筹协调效率的有效途径。工程建设标准化管理是指工程项目在立项、规划、设计、施工、运营等各阶段依据既定的方法、流程组织实施、科学管理，并通过反馈、精炼、固化、提升，形成一整套系统化、规范化标准、制度的动态管理方法。本文主要探讨房地产开发企业工程施工阶段的标准化管理。 工程管理标准化的内容 房地产开发企业工程项目施工阶段管理主要由合同管理、技术质量管理、进度管理、成本管理、安全管理等组成。针对以上各个模块形成的技术规范、管理方法和标准流程即为标准化管理的主要方面。 2.1合同管理标准化 按照工程项目的不同专业，分别组织编制总包、机电、装修、园林、消防、弱电等各个专业的标准化合同范本。合同范本采用统一的框架、条目，并针对各专业特点分别制定相应的技术条款，形成一套规范、统一、系统性的合同文件，而每项技术要求都应是现场经验的总结与转化。例如，在工程中经常出现各专业交叉作业界面不清、协调不力情况，可就此编制专项条款作为各个合同附件,要求各施工单位在总包单位协调下统一执行以下工作：（1）总包负责工程总体进度安排，掌握各分项工程施工进度，尤其是影响工期关键节点、关键线路上的各有关项目，要求分项工程施工单位提供施工程序及节点计划时间表，协调解决相关单位计划编排中的矛盾冲突；（2）隐蔽工程施工前，总包负责与各相关专业施工单位确定预埋预留件、孔、洞、套管、槽等，并给予各自相应的时间完成此项工作；（3）总包单位负责以适当的材料填补设备、管道、烟道与结构或墙体间的缝隙，并进行一般的修补工作；（4）总包负责提供准确的标高、定位的点、线给各专业施工单位；（5）如因设计变更或施工偏差对某一专业带来影响或对其他专业带来连锁修改，总包单位应负责及时提醒各专业单位。以上规定，权责清晰，可有效弥补工程施工过程中容易出现的交界漏洞，具有很好的针对性与实操性，这些规定在工程管理过程中总结形成并不断完善和更新，也体现了标准化管理中持续改进的工作思路。 2.2进度管理标准化 工程进度管理是按照计划、实施、检查、纠偏的顺序循环往复实施管理的过程，进度管理标准化则是在此基础上，参照以往项目的管理经验形成相对科学的一系列定额、条款，制度等，并以此对进度管理各环节实施精确操控的行为。包括一系列格式固定、逻辑清晰的工程计划表格，阶段计划，人、材、机部署，以及规定形式的周报、月报，进度奖惩制度等。例如，为实现各相关工程管理单位有效沟通，各单位月报均按统一标准格式填报，主要要求包括：（1）月施工进度情况要求按栋号为单位编制，用横道图表述，将本月实际进度与计划进度对照并分析说明超前或滞后的原因，以及对总计划的影响，同时需说明采取何种措施确保总计划；（2）以建安工程计划为主线，保证建安计划的实施施工图纸及设计变更的跟进，同时列明现场人力安排与材料供应时间，要求用横道图显示，并图表与文字说明等。 2.3技术质量管理标准化 技术质量管理是工程管理的重点，其中工程界面划分与工序交接、技术要求、工程验收等是该模块管理的主要方面。 2.3.1工序交接的标准化管理 在建工程中，结构、机电、精装期间的交接较为繁琐，比如施工各方对建筑1米线或结构1米线的要求，精装单位对地坪的水平度、平整度要求，或是对屋顶机电管线底标高的要求等。应提前制定工序交接步骤与交接标准，做好预控才能实现高效施工、较少返工和顺利交接，可做以下要求：（1）装修单位应在土建完成、自检合格且经监理检查确认完成后与土建单位进行交接；（2）交接应由地产公司项目部主持，预先通知土建、装修施工单位、监理到场，现场检查、移交，对水、电线路进行试压、测试，对存在的问题进行记录，土建限时整改，整改完成后签署移交记录装修与土建工程交接中；（3）各分部分项工程均必须按国家有关质量检验标准进行检查和交接，凡在双方交接后施工中出现的工程质量问题均由装修施工单位承担责任等。工序交接内容可参考以下格式编制： 2.3.2技术要求标准化 对于施工中重点控制部位，重要技术环节及工法要求，可以节点大样图配合说明文字的形式编制技术规范。技术质量要求应依据国家、地方、行业相关标准规范并结合实际施工经验，图文并茂，并做好阶段性更新，以此作为企业工程技术人员