第二章 战略性薪酬〉莫—从战略高度审视薪酬问题.doc

岗位核心因素 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。 幻灯片幻灯片22 实例 1 第幻灯片23 进行职位评价的方法很多，较为常用的职位评估方法一般有如下四种： 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 幻灯片24 岗位评价的基本方法 二章 幻灯片25 岗位评价方法分类 所使用的比较方法 所使用的分析方法 考虑职位要素 考虑整体职位 职位与职位比较 要素比较法 排序法 要素计点法 分类法 职位与尺度比较 幻灯片26 排序法的定义及其类型 定 义 排序法（也称序列法，排列法）是一种最简单的岗位评价方法，它由评价人员凭着自己的判断，根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 幻灯片27 排序法的步骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 幻灯片28 直接排序法举例 价值高 战略性总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工 薪酬 第一节 概述 第二节 企业战价值低 幻灯片29 交替排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 …… …… …… 秘书/接待员 清洁工 略性薪最高 酬管理次高 体系设计 第三节 如何匹次低 配战略最低 价值低 幻灯片30 配对比较法 性薪酬幻灯片31 优点: 1、快速、简单； 2、费用低； 问 题: 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差，差距大小无法得到解释。 评价结果的准确程度不高且不稳定，评价的一致性难以保证； 职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 适 用: 生产单一、岗位较少的中小企业 幻灯片32 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的岗位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 幻灯片33 分类法的步骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 幻灯片34 分类法举例：某工程公司 管理体等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。 幻灯片35 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种岗位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵岗位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 系与企