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建筑企业项目优化组合管理技术论文

摘要：项目组合管理在中国的应用过程还属于初级阶段。但随

着建筑行业的发展，建筑企业在从单项目管理向多项目管理的过渡

中，势必要借助项目优化组合来进行管理，才能使企业走向可持续发

展的道路。

前言

目前，我国建筑企业在竞争实力上得到大幅提升，大型的建筑企

业也不断增多，这就使建筑企业在承担多个项目进行管理时，出现新

的问题。为了确保企业在项目管理中达到整体战略目标的实现，科学

合理地使用企业资源，实现项目在进行过程中的动态管理，以及达到

项目高效率的优化目标，就要对多个项目进行项目优化组合。为此，

本文在对建筑企业的工程项目方面进行了研究，并对项目的优化组合

做出分析，进而得出了利于企业优化管理的研究理论成果，以促进我

国建筑行业向新的领域不断的发展。

1建筑企业项目管理中出现的问题

1.1工程项目的选择问题

建筑企业在实力增强之后，所获得的建筑项目也会增多。为实现

项目组合的优化管理，对于项目的选择也是十分重要的。要保证企业

收益实现最大化，首先要通过项目的评优选择。选择工程项目的标准

就要从企业发展的经济效益以及长远利益两方面来考虑。第一，要削

减低劣项目，对于资源损耗大、风险较高或市场前景不明朗的项目，

要尽量削减，来提高项目整体优化水平。第二，选定项目要符合企业

的整体战略目标。

1.2有限资源的分配问题

对于多个项目的管理，很容易出现资源调度不合理，效率低下的

问题。企业需要对资源的合理调配进行进一步的安排，来降低资源浪

费给企业带来的损失。但是目前企业研究讨论的重点问题仍在时间管

理的问题方面，对资源的合理调度的重视很少。因此，由于工作人员、

设备、机器、场地、工具等各方面资源，不能很好地协作，就会使项

目的工作时间拉长，进而又导致人力资源成本增加等问题。

1.3职能经理与项目经理之间的协调问题

项目经理是企业在确定了一个新的项目之后，所任命的负责该项

目实施的经理。因为项目经理和部门经理属于同一个级别，但工作目

标以及领导方式会有差异，往往会因为资源配协调不恰当而产生矛

盾。另外在人力资源方面，项目经理一般会尽可能合理利用现有的人

力资源来达到项目的顺利实施，而职能经理则更加关注对员工能力的

培养。职能经理和项目经理之间缺乏有效的交流，来加强项目之间的

联系，使知识不能得到共享，增加了成本提升的风险。

2建筑企业项目组织结构

2.1组织形式

为了使多项目的优化管理得到更好的发挥，对组织形式进行创

新，以便实践时提供参考也是非常有必要的。常见的项目组织形式有

职能式、事业部式、矩阵式。职能式组织形式是按照企业的职能来对

部门进行分类。例如，企业在生产过程中，划分出了计划、营销、财

务等部门。事业部式则是按照业务的不同划分资源，并配置经理一名。

事业部具有方便指挥、目标明确、利于人才的培养等优点，同时也会

产生资源浪费等问题。矩阵式的组织形式是把按职能划分的纵向部门

与按项目划分的横向部门结合起来，形成的管理系统。同时也将两者

的优点结合在一起。

2.2组合形式设计

在对项目组合的优化分析中，我们选取了矩阵式组织形式，并在

此基础进行了一部分的创新来对办公室的组织形式进行管理。

企业在对组合形式进行设计的同时要注意：第一，将项目作为相

对独立的单元，并以项目为中心来对项目组织形式进行管理优化。第

二，项目组织管理的最终目标必须是站在企业的管理部门的角度，为

了实现企业整体利益的最大化的目标。

因此，项目组合管理在选择矩阵式的基础上，还需要增加项目管

理机构，来对多项目组织结构来进行协调管理。

3对工程项目的选择

中国建筑行业市场竞争日趋激烈，对于一些实力雄厚的大型建筑

企业，要想进一步开拓国际市场，就需要对所承包的工程项目进行严

谨的评估和选择。采用科学的项目评价体系对企业选择符合其发展战

略目标，利于实现企业效益最大化的项目有着关键作用。

企业构建项目评价体系时应该注意所选择的项目必须符合企业

长期发展战略，使工程项目的发展目标与企业的战略目标相结合。其

次还要考虑资源对工程项目的约束，虽然中国的建筑行业市场广阔，

但企业不得不考虑资源对项目的限制，一旦工程项目超出了企业资源

承担能力就会给企业带来工程事故，产生负面影响。另外企业在选择

项目时要对项目的优化组合进行研究，对不同项目之间的联