《绩效考核4类方法.doc

绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工立一个目标，实现影响工作表现的目的，进而达到企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程 考核法操作流程如图所示。 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance IndicatorsKPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个。2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法操作流程如图所示。 关键业绩指标考核法操作流程 （1）明确总体战略目标 根据的战略方向，从增加利润、提升利能力、提高员工素质等角度分别确定的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，明确总体战略目标。 （2）确定战略支目标 将的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正补充建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡分卡绩效考核法 1. 平衡分卡概述 平衡分卡始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡分卡考核法操作流程 平衡分卡考核法操作流程如图所示。 平衡分卡（1）建立远景和战略任务 通过调查采集企业各种相关信息资料，运用SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）量化考核指标 为四方面的目标找出具体的可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部沟通与教育 加强企业内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡分卡的顺利实施应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法 1.