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华为的供应链管理

会计1304吴鑫狄0202130430

华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（ITSP）项目，开始规划华

为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（IntegratedProduct

Development，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、

财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划

项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成

立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项

目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002

年营业收入下滑的“华为的冬天”。

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应

链在公司以外环节的成本与效率的体现。

降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为

的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，

而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而

国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。

通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升

空间。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之

间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，

还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率

和经济效益。

经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。

在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让

那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进

行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发

货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，

由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统

的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供

货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优

势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比

别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公

司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安

置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注

册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管

理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就

和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了

改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在

深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而

且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存

和一周内交货的快速反应能力。

目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项

核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司

38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分

包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给

那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。

通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同