医院预算精细化管理.ppt

神经外科某月预算比较分析图 0 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 编制 变更 执行 收入 支出 比较分析 预算分析 谢谢！ 凡事预则立，不预则废 * * * * * * * * * * * * * * * * * 通过此图掌握预算审核职能架构 从右侧箭头看：职能科室负责审核各业务科室； 财务科总体审核职能科室总额。 图上侧箭头看：财务科依然有权利对各业务科室进行审核。 从而形成一个闭合的审核体系。 此图， 差异率=（实际执行金额-弹性数据金额）/弹性数据金额 预算特点 对未来作出估计和预测 用货币语言描述 跨度一般为一年 是一项管理承诺 要经过审核与审批 具有刚性特征 绩效评估，持续改进 预算管理流程 预算基本概念 预算管理的意义 医院预算管理现状 医院预算管理基本业务 资源 配置 绩效 考核 沟通 协调 规划 未来 细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力 目标和共同遵守的行为规范 强化 控制 协调各科室和项目的 行动、并保证一致性 将医院的战略目标向 预算责任人传达 便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小 是控制经济活动的手段 预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象 优化财务和财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源 预算管理的意义 预算基本概念 预算管理的意义 医院预算管理现状 医院预算管理基本业务 新《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内全面执行，在新医改背景下，新制度对公立医院财务管理提出了较高的要求，制度第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。” 政策 意识问题 与战略无关； 不可预测，流于形式； 一系列财务表格的堆积； 仅上报，与实际工作无关； 财务科自身的工作； 约束太强，觉得没有必要。 基础体系问题 无组织机构或职责界定； 无规范制度； 标准化程度低； 无配套绩效评价体系； 会计核算成本核算基础弱，无有效历史数据。 目标问题 无细化战略的有效手段； 无目标制定和分解模型； 与战略目标不一致； 预算松驰，成为形式。 预算问题 预算调整与考核问题 无调整，缺乏应变； 不断追加，导致刚性不足； 与绩效考核两张皮； 未落实到预算中心。 预算编制问题 预算期间未细化到季/月； 以上年完成情况为基数； 未整合业务计划、资本； 预算和现金预算未细化预算中心。 预算监控与分析问题 无控制流程及监控措施； 手工为主，无法动态监控； 核算数据支持不足，无法及时分析； 局限于财务数据对比 。 预算问题 全面预算管理 在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具 ？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显 重“收支” 轻“资金” 重“支出经济分类” 轻“预算责任中心” 重“报表” 轻”分析“ 预算基本概念 预算管理的意义 医院预算管理现状 医院预算管理基本业务 日常组织 财务科 监控机构 财务科 审计科 决策机构 预算委员会 考评机构 人事科 财务科 执行机构 各预算中心 建立预算管理机构 领导重视 全员参与 财务战略的体现 成本管理的目标 责任追究的标准 经营分析的依据 绩效考核的依据 奖金分配的依据 风险控制的工具 领导决策的参考 预算 管理 财务 战略 成本 管理 差异 分析 责任 追究 绩效 考核 奖金 分配 风险 控制 决策 参考 预算管理的地位 医疗计划 是制定的业务指标，主要包括各类科室的门急诊人次、住院床日、出院人数，测算出每门诊人次收费水平、每住院床日收费水平、每出院人次平均收费水平、门诊药品比例、住院药品比例、每百元收入材料消耗、床位使用率、床位周转次数等，是编制业务预算和收支预算的基础。 医院预算内容 事业计划 反映医院开展医疗事业活动而配置的人、财、物标准，主要包括每个科室及全院的人员编制、床位编制、房屋建筑面积、物资设备的配置标准等。 业务预算 是反映医院基本业务活动的预算，包括：医疗项目收入预算、材料药品采购预算、人工预算、材料药品消耗、医疗服