关键绩效指标与平衡计分卡培训讲义.ppt

主要内容 3.关键绩效指标的设计原则 目标导向原则 ? 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题； SMART原则 Specific，具体性，指标要切中特定的工作目标，不能是笼统空泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化； Measurable ，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得； Attainable ，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实现或达到； Relevant ，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系； Time-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 执行原则 强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。 此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。 4.关键绩效指标体系的构建 4.1关键绩效指标体系的特征 （1）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 4.关键绩效指标体系的构建 4.1关键绩效指标体系的特征 （2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 4.关键绩效指标体系的构建 4.1关键绩效指标体系的特征 （3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （4） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 4.3构建关键绩效指标体系的程序 4.3构建关键绩效指标体系的程序 KPI构建的主流程为：战略 → 企业KPI → 部门KPI → 个人KPI。 首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 将部门KPI进一步分解为个人KPI时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对少些，而行为性的指标应多一些。 　　“鱼骨图”分析法的主要步骤： 　　1．确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；　　2．确定业务标准。定义成功的关键要素，确定满足业务重点所需的策略手段；　　3．确定关键绩效指标，分析影