流程再造与组织变革ppt课件.ppt

劣势： ⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程，需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进行重大调整。 ⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。 ⑶员工需要培训以便能在团队环境中高效的工作。需要重新设计信息系统，以给团队成员提供所需要的信息，不仅是组织内部的信息，而且也包括供应商和顾客的信息。 ⑷员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调，达成一致的决策。 3、学习型组织 有两个因素加速了现代管理的变革：其一是市场（或全球化）竞争的加剧；其二是组织技术或工艺流程的变化。因此，组织形式必须作出相应的调整才能适应这种变化，在许多行业中，比竞争对手学习或变化的更快的能力是唯一持久的竞争优势。在这种情况下，许多公司都把自己的组织变成学习型组织。 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新的思维方式对组织的思考。 案例1：联想“组织学习鱼” 鱼头 （观念） 鱼鳍鱼鳞 （组织学习促进与保障机制） 鱼身 （组织学习架构） 鱼尾 （行动） 鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习的企业；学习就是工作的核心， 鱼身： ㈠取向构架 向合作火伴学习 向竞争对手学习 向顾客学习 向自己经验学习 ㈡ 制度架构 会议制度 培训制度 领导班子议事制度 委员会和工作小组制度 鱼鳍鱼鳞： 鸵鸟理论——营造“找差异文化” 建立共同愿景 塑造企业文化 鱼尾： 执行力 两个故事 乙方有义务提供相应的执业资格证、执业印章等配合甲方工程招投标、承担的工程项目报建及建设施工过程中各类手续办理。 流程再造与组织变革 目的：探讨流程再造与组织变革 基本内容：流程再造；组织变革 重点：流程再造；组织变革 难点：流程再造与组织变革的关系 一、流程再造 1、流程再造的动因 环境的不确定性加剧 竞争激烈 顾客需求的多样化 传统的组织结构难以应付上述变化 董事长 财务 研发 营销 人事 化工产品部 金属产品部 财务 人事 人事 财务 生产 销售 生产 销售 2、组织结构：优点与缺陷 优点：显示公司的构成状况、权利与责任明确界定。 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反映出不同的部门是如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。 3、组织过程的割裂 研发 技术 销售 过 程 流 顾客 价值 典型的职能式的组织结构并非顾客所期望的，顾客不愿意从一个职能部门跑道另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策被上推到组织的更高一级，这降低了组织对顾客要求作出迅速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。 组织实际上是如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事”，而不是如何构成的。 4、流程再造：含义与目的 流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。 案例1：福特公司货款支付处的流程再造 案例2：秀马纳医院业务重组 秀马纳医院传统结构 业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。 医疗收入项目： 医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 0.16 时间安排 0.14 文件处理（填写病历） 0.29 空闲时间（等待病人到达） 0.20 病人服务 0.08 交通（轮椅帮助） 0.06 管理与监督 0.07 总计 ＄1.00 绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门，150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务（X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例，主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。 业务重组：以病人为中心 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式（护士和医生两人护理小组）提供的。 特征： 每一位医护人员都要学会基本的护理服务 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组织结构 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方案接受治疗。 5、从价值链的角度