《宝钢组织变革解决》PPT课件.ppt

xx本轮组织变革解读;三、;1、组织变革是应对经济危机的需要;面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革;2、组织变革是新一轮战略实施的需要;3、组织变革是xx自身管理优化的需要;三、; 本轮组织变革的两条主线;2021年组织变革的策略;三、;安塞乐——米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义;1、安塞乐——米塔尔的整体管理机构;2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构;;4、安塞乐——米塔尔的汇报体系;5、安塞乐——米塔尔的管理理念与关键决策授权体系;;7、安塞乐——米塔尔的经营单元划???;安塞乐——米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式;8、安塞乐——米塔尔销售领域的管控程度;9、安塞乐——米塔尔采购领域的管控程度;三、;;2、四种模式的差异之一：总部定位不同;2、四种模式的差异之二：总部在各领域管控程度不同;4.管控模式的选择很大程度上取决于产业相关性;5、钢铁企业管控模式的设计还需要考虑其他因素;6.xx需要采取“战略控制型〞管控模式;总部对策略性、全局性、重大风险的事项进行管控。具体执行性的职能那么由各钢铁单元负责以提高运作效率和响应速度。;三、; 本次总部组织变革并非单纯的组织机构精简和职责划转，而是以“扁平化〞为根底的系统变革，包括16个方面的具体内涵。;;2、部门的定位：协同; 职能体系汇报链的两种模式;总部的扁平化探索;4、优化总部授权，进一步缩短汇报链; 根据工作需要，针对局部工作成立专门工作组织，直接对总经理负责，使相应的决策缩短为两级;6、推行单职单;; 现状：局部管理人员认为层级=待遇 优化后： — 层级首先是回报链，其次才是待遇。 — 即便同层级，由于责任、能力、岗位不同，待遇也不同。 — 总部将实行薪酬待遇的宽级制，在对职能负责人进行岗位评估、能力评估的基 础上。确定薪酬待遇；并在机制上鼓励员工把本岗位工作做精。; 总部组织变革后，各职能负责人的定位： 并非简单的执行命令，不仅要对工作过程负责，还要对结果负责。 职能负责人的岗位名称表达对结果负责，如：员工开展总监、人事效率总监。 ; 对新上任的管理者设定一年的考核期，考核期满实施“岗位匹配度考评〞，包括：履职评价、择优评价。 管理者的评价考核运用“活力曲线〞的方法。; 本次变革并非裁员，而是在精干在线管理人员的同时，做到人尽其才，实现人力资源潜力的最大发挥。富裕管理人员的安排包括： □ 新工程; □ 多元化产业开展; □ 海外事业； □ 离线研究 〔战略研究、管理研究〕。 ;将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台〞和“管理研究平台〞作用。; 现状：总部相关部门的局部工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作 〔如：薪酬发放、财务报支〕，影响了在线经营管理的效率。 优化后：成立离线效劳中心〔财务效劳中心、人力资源效劳中心〕，提供统一标准的专业效劳，提高效率和效劳质量，并尽量扩大效劳中心的效劳范围，发挥专业化优势和规模效应。;要创立高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的运作效率。; 2021年，集团公司在智能导向管理的根底上，建立了“工程化管理〞体系，借鉴工程管理的理念和方法，通过 “明确的任务内容和目标、明确的责任者、明确的完成时间要求〞 ，实现公司重点工作的工程化，并建立执行情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。 总部组织变革后，将尽一步推进和完善公司的工程化管理体系，并将其作为应对危机的重要管理手段;;;第三局部;xx股份组织机构优化策略;1、撤销xx分公司建制，xx股份直接管理xx分公司各项专业;;为进一步提升营销体系的决策效率，加快对市场和用户的响应速度，撤销销售中心及其下设部、室等各级机构建制，设立营销管理部、簿板销售部、汽车板销售及产品开展部。