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Ch5员工培训与职业生涯管理 培训的概念及重要性 培训过程 培训方法和类型 职业发展与职业管理 教程内容 职业发展阶段 立业阶段 经过一段时期的职业探索，员工开始对自已有一个客观正确的认识，知道自己的兴请趣、能力倾向及工作需求是什么，知道哪个职业更适合自己。他们选定了职业，工作处于相对稳定时期。 在这一阶段，员工的工作成就感和晋升的愿望特别强烈。他们希望获得挑战性的工作，希望承担更多的责任，希望有一定的独立工作空间以便施展其才能，同时他们也希望他们的工作。能得到组织的认可。组织应该了解他们的工作需求，为他们提供施展才能的机会。同时，通过帮助他们制定职业发展计划，使他们不断有职业发展的目标和动力。 职业发展阶段 维持阶段 处于这一阶段的员工工作的热情、积极性和发展期望开始逐渐减弱，但是他们工作经验丰富，对组织文化的理解透彻，他们能够应对工作中的复杂情况，也非常适合做新员工的培训导师。 在这一阶段组织的任务是如何防止他们达到职业的顶峰，防止他 们技能的老化。 职业发展阶段 离职阶段 人们在进入或即将进入离职阶段后，开始调整工作和非工作时间比例，逐渐将生活的重点转向工作以外的事情上。 对工作中的事情，他们愿意提供咨询和指导，他们开始为自己寻找接班人。这一阶段组织的任务一是为即将离职员工做好退休准备，二 是为即将空缺的职位选择好合适的人员。 职业发展各个阶段的特点 职业生涯阶段 探索阶段 立业阶段 维持阶段 离职阶段 工作需求 尝试不同类型的工作 独立工作、挑战性、事业成就感 培训和指导他人、保持已有位置 逐步结束工作 工作角色 学徒 同事 师傅 元老、顾问 工作关系 依赖他人 独立 指导他人 重要性下降 年 龄 20岁左右 25～45 45—60 60岁以后 开发任务 员工定位 职业发展 技能发展 退休计划 职业生涯：职业计划和职业管理 职业生涯影响到员工和公司关系的发展。职业生涯是通过雇员为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用实现的。 职业生涯包括职业计划和职业管理。 职业计划：是个人确定职业目标并实现职业目标的过程。P167 职业管理是从组织的角度来看待员工个人的职业，是公司选择、评估、分配及开发雇员为实现未来需要提供合格员工储备的过程。 职业生涯管理有三个主要目的： 及时满足组织近期和未来对人力资源的需要； 更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路 通过把选择、安排、开发以及管理个人的职业活动与组织计划结合起来，从而最充分地利用现有的人力资源方案。 职业生涯管理实施步骤 1、个人对其能力、兴趣及职业目标进行评价p189 2、组织对个人的能力和潜能进行评价（绩效评价） 3、在组织内对职业选择和机会进行沟通（空缺职位张贴、职业通道） 4、为确立切实可行的职业目标以及实现这些目标的计划进行职业咨询 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。它创业至今已有150余年的历史。从创办时期的两个人发展到今天拥有职工40多万名，跻身世界500家大企业前列，成为世界六大电气公司之一。 西门子公司在其发展过程中虽经历30年代的世界性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。 西门子公司开发并实施了独具特色的“综合员工发展”计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业家。 西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学， 公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。 首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。 其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划”简称