海尔高绩效的OEC管理2005年 杨克明.ppt

一、海尔管理发展的四个阶段 2004年 全球营业额1016亿元（122亿美元）； 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名； 全球15个工业园， 员工5.1万人； 连续20年保持平均超过70%的速度发展。 海尔管理发展的四个阶段 从无序到有序（1984年-1988年）十三条 从有序到体系（1988年-1990年）TQM 从体系到高度（1990年-1992年）OEC 从高度到延伸（1992年- ）SST 第一次管理革命：科学管理。 第二次管理革命：全面质量管理。 第三次管理革命：企业流程再造。 三、戴明管理思想的影响 PDCA循环 每天提高一点点 四、德日企业管理思想 一、OEC管理的定义 “OEC”内容： O----Overall 　　 　全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理 二、OEC管理要点 OEC管理的实质 三、OEC管理思想基础 1. OEC的一个核心 2. OEC管理的三个基本原则 闭环原则 比较分析的原则 不断优化的原则 3. OEC管理三大体系 4. OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S 5W----Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H----How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S----Safety 　 安全 一、推行的原则 1. 小步快跑，不一步登天 2. 撇脂+创新 3. 简——繁——简 二、推行的流程 1. 机构设立 2. 文化先行（重点） 3. 程序制定 4. 确定试点单位 5. 目视系统导入 6. 模式推广 海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。 1. 创新要自以为非2. 创新要突破常规3. 创新要善于借力 企业必须正确回答的三个问题 1. 我们经营的目标是什么？ 2. 我们最大的竞争对手是谁？ 3. 我们经营的对象是谁？ 三、OEC管理推行指导思想 一、OEC管理的目标体系 目标的制定 目标的分解 目标的执行与控制 目标的制定 1. 目标制定依据 2. 目标制定原则 3. 目标制定程序 4. 目标的修正 二、OEC管理的日清体系 管理人员的日清 一线员工的日清 生产现场的日清 一线员工3E卡 一、激励体系——激励的原则 1. 三公原则 2. 即时性原则 3. 效果导向原则 4. 差异化原则 激励的三大方法 物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化 二、OEC管理推行问题纠偏 三、OEC管理内部体系认证 一、延伸一——SBU经营 SBU经营 1. 21世纪员工经营新模式 。 2. 企业管理的最高境界 。 3. 企业发展的战略武器 。 4. 企业文化建设的有效工具。 二、延伸二——市场链 市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。 市场链的表现形式—— SST SST分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），SST是市场链的表现形式： 索酬 索赔 跳闸 如：市场部和生产分厂的定单关系 三、延伸三——业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员