学习海尔“OEC”管理法.doc

学习海尔“OEC”管理法 经过了名牌战略－－多元化战略－－国际化战略的发展历史之后，海尔（Haier）首席执行官张瑞敏以其在企业管理法方面的创新引起了世界范围内的高度评价和赞誉。从“OEC”管理模式到建立“市场链”，从“海尔文化激活休克鱼”案例正在写进哈佛大学教材到张瑞敏洛桑学院演讲，证明Haier已步入国际管理的前沿！ 曾经发生了这样一件事情： 海尔与三菱重工进行一个项目合作，日方带来整套日式管理，想按照他们的管理进行运行。 张瑞敏告诉日本人：“你们的办法不行！”日本人坚定地摇摇头：“No！按我们的来！” 张瑞敏说：“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？” 日本人还是摇摇头：“No！按我们的来！” 3个月之后，日本人来找张瑞敏，说：“我们的办法不行，请允许使用海尔的管理方法。” 于是，“OEC”诞生了！ 简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 “OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－ 泰勒的思想。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。 1、实现了基础管理的精细化。将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。 2、实现基础管理的规范化和标准化。 3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。 4、提高流程的自我控制能力。 5、培育了高素质的员工队伍。 接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节： （1）目标体系 目标 目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出必须依据市场竞争的需要。 泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。 张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！ 目标分解 管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。 1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人。 2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备。 目标分解与建立的几个重要特征： a、指标具体，可以度量； b、目标分解时坚持责任到人的原则； c、做到管理不漏项。 3、按层级进行目标任务的分解。 4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时。 目标的执行与控制： 5、建立OEC台帐－－每日工作进度记录。 注：车间3E卡，每2小时填一次。 在海尔有“三本帐”和“三个表”。“三本帐”是公司管理工作总帐、分厂、职能处室管理工作分帐和员工个人管理工作明细帐。“三个表”是日清栏、3E卡和现场管理日清表。 6、在OEC台帐上注明“雷区”与“重点工作”－－范围与核心。 7、在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。 8、闸口论－－效果评价 a、目标计划、财务、劳工三大核心闸口； b、关于“市场链”的运用；上下工序、前后部门市场化； c、每个部门为独立核算，按市场链、价值论决定、测算收益。 9、正负激励（SST） （1）a、索酬（S，即通过建立市场链为服务对象服务好）、索赔（S，即体现市场链管理中各部门与部门、上下工序互为咬合的关系，如不能“履约”，将要被索赔）、跳闸（T，即发挥闸口作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，“闸”出问题来）。在“OEC”管理平台台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。 b、导致部门职责的改变，转化成服务型市场化部门。 （2）日清控制体系 “日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。 意义在于：员工心中有数，自主管理； 强调当日事当日毕，培养高工作效率； 每天都有进步，确保企业的成长。 PDCA闭环原则：（Plan Do C