大型企业集团化管理模式课件.ppt

企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量 一、经济运行分析：投资分析，财务分析 二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告 三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划 四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计 * 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责 * 战略研究中心 控股企业 控股企业 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 参股企业 参股企业 总部定位 首要步骤是明确集团总部定位 * 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定 * 决策中心 组织结构 岗位编制 职务说明书 决策模式 部门职责 流程优化 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 绩效考评 反馈机制 考评体系 通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制 建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制 根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系 * 案例一、一个国有控股的集团公司 * 母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限 战略规划中心 人力储备中心 财务监管中心 其发展战略与规 划必须服从集团 公司整体战略规 划要求 母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理 全资子公司 控股子公司 参股公司 总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核 通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改 通过董事会参与公司战略规划制定 总经理由子公司董事会聘任，母公司人事部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人事部备案；高管的考核 分配：税后利润全部上缴集团公司 监督、审计 由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过 监督、审计 对派驻该公司的董事、监事和财务总监的管理和考核 对股权收益及债权收益的管理 监督、审计 * 母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理 集团公司成员企业董事会制定本公司发展战略与规划 成员企业董事会 集团公司派驻成员企业的董事、监事成员 行使表决权 形成集团公司决策意见 集团公司战略发展部 决策 成员企业发展战略规划终稿 集团公司经 营管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反馈 8 9 2 3 4 其他部门参与配合 * 什么是企业集团？企业集团的特点 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国企业集团的特点 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。 以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别 一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非