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戴尔公司双渠道模式解析 背 景 战略 调整 评 论 资料来源 * 以坚持直销模式而著称的戴尔，近年来开始转变思路，尝试与终端零售卖场携手共同拓展销售。继不久前在日本、英国、美国等市场与零售商结盟后，戴尔又将这一销售模式的变革引入中国。2007年9月，戴尔(中国)在北京正式宣布联手国美电器进军国内零售市场，这是戴尔首次在华采用直销以外的销售模式。戴尔已在5月24日宣布它将开始通过沃尔玛商店销售电脑，根据计划，戴尔将 于2007年10月初在国美电器约50家门店开始销售产品，并在未来数月进入700多家国美门店。同时，戴尔员工将进驻国美店面提供帮助。此外，记者还获悉：在国美出售的戴尔产品，价格并不会贵于戴尔公司的直销产品；在国美店面也接受用户个性化的定制需求。 2008年4月，戴尔宣布与苏宁电器展开合作，同时与国美零售店数量也达到900家。据透露，未来宏图三胞、五星、美承、恒昌与和雍旗下的几百家PC零售店，都将看到戴尔的产品。 2005年11月10日，戴尔公司第三季度财报称，今年第三季度公司纯收入仅为6.06亿美元，较去年同期的8.46亿美元大幅下降28%。第三季度戴尔的销售收入达到139亿美元，但是也未能达到市场预期。对于戴尔这个年收入达到了近六百亿美元的巨头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其反应速度。销量与收入间的失衡从未如此明显。第二季度销售量受亚洲和欧洲的推动增长25%，而收 入增长近15%。与此同时，便携式电脑的销售量增长了47%，但收入仅增长了20%。平均销售价下降了8.2%，是近年来的最大季度降幅。所以说，在戴尔公司规模越来越大，主要市场由美国本土延伸到海外市场;主要产品线由PC延伸到服务器，消费电子等领域，戴尔公司的增长已经不可能保持原来的高增长速度。 1. PC消费的主动力逐步移转到新兴国家 。据调研机构Forrester Research预计，从目前到2010年，80%的PC将销往以中国和印度为代表的发展中国家。而戴尔目前在该地区市场的日子并不 不好过。在上述地区，由于文化和技术发展上的因素，其用户将主要从零售店或系统集成商那里购买PC机。因此，其一贯的法宝直销模式在海外市场已经逐步失去光辉。 “对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约1/3市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。 2. 在越来重要的个人用户市场上的竞争力困乏。一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。毕竟向个人用户提供一台电脑与向企业用户市场提供数以百计的不可同日而语。但是随着个人市场的日趋重要， 在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下， 戴尔的传统战略的局限性就拖累了戴尔的增长。FTN Midwest Securities公司预计，今年，戴尔的个人用户业务预计仅能增长10%，达84亿美元，比去年下降了13%，比2003年下降了18%。 所以，对于处于困境中的戴尔公司来说，在PC消费的主动力逐步移转到新兴国家的趋势下，戴尔公司的直销模式需要修正，而戴尔公司的重点战略应该向个人用户市场转移 。 2007年初，迈克尔·戴尔在交棒两年后重回戴尔CEO位子，重新执掌这个当时陷入利润下滑困境的美国第一大PC商。迈克尔·戴尔果断地把其业务重点放在了个人电脑业增长最快的领域———个人消费和新兴市场上。 1. 终端合作。（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。在戴尔中国的渠道合作伙伴选择方面，IT产品分销商香港伟仕已经与戴尔签订战略合作协议，在中国的12个省份为戴尔分销笔记本电脑、台式机及服务器等全系列产品。 2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。 3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有很大的发展潜力。 作为渠道营销之王，戴尔也不能靠直销吃一辈子。事实上，早在20世纪90年代初期，戴尔就曾经尝试传统营销渠道，而且，它也默认那些灰色分销商的存在。不过，那时电脑直销尤其是网上直销尚无。现在，它试水双渠道，则是不得以而为之。 我们已经看到，戴尔网下的个人电脑价格要比网上贵一些，这是否会给消费者带来