国美经典案例解析.doc
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中国零售业经典并购案例解析——国美系列并购案.doc
中国 零售 业经 典 并购 案 例分析
—国美系列并购案
张 瑾 ，廖 运 凤
（北京工商大学经济学院，北京 100048）
提 要：本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。国美集团的崛起时通过系列并购实现 的。最主要的系列并购有：目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购；目标旨在收编零售业 区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购；旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司 的并购。这些并购各具特色，既成就了国美的伟业，也为国美的未来的发展产生了负面的影响。分析国美 系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。 关键词：零售业并购；国美电器；永乐电器；大
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国美案例分析.doc
国美案例分析
1、股东大会的职责是什么？董事会职责是什么？如何界定股东大会和董事会的权力边界？
百慕大
根据百慕大公司法规定：公司可以决定担任公司董事的人选，任命人员的方式和期限，规定在细则于本公司定律；董事可在符合公司细则的情况下，行使除那些由本法或章程细则规定必须通过公司股东行使权力以外的公司所有的权力。这表明了董事可以行使公司的一切权力，除了公司修订案及公司章程中规定的股东权力以外。
中国香港
香港有限公司章程中一般都明确赋予董事会管理公司的权力，但股东大会通常保留某些权力，例如决定董事的薪酬等。由于股东大会已把管理权交给董事会，因此就不能随意取消董事会在其权限范围内所作的决定。董事会的
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国美电器案例分析.ppt
国美战略分析Page?*2国美电器近5年门店数变化情况单店利润增幅达60.99%黄光裕以争夺公司的34%股份，保住控制权，在英美法系中，如果股东想获得公司实际的控制权，真正参与公司决策，还需要有表决权，而拥有控股权不代表有压倒多数的“表决权”。因为只有股东在股份不少于约34%的情况下，才能对抗股东大会提出的需要超过2/3多数表决权(66.6%)同意的提案。通常，一些事关公司发展的重大事项才需要股东大会2/3以上的表决权通过。为此，黄需要守住34%控股权底线，来稳定公司的控制权；陈晓则是争夺代理权。国美电器分析Page?*国美战略选择3国美战略分析2国美电器控制权之争1国美电器控制权之争控制权是
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国美案例分析.docx
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国美案例分析
一、国美公司背景介绍
国美电器成立于1987年，是一家以零售业为主的大型企业集团，总部位于中国北京。经过三十余年的发展，国美已在全国范围内建立了庞大的销售网络，拥有超过2000家门店，覆盖了全国300多个城市。国美的发展历程可谓是中国零售业的一个缩影，从最初的小型家电零售店，逐步发展成为国内家电零售行业的领军企业。根据公开数据显示，国美在2019年的销售额达到了约1000亿元人民币，市场份额稳居行业前列。
国美的成功离不开其独特的经营策略和战略布局。在创始人黄光裕的领导下，国美采取了“以顾客为中心”的经营理念，通过低价策略吸引了大量消费者。国美还积极拓展线上业务，
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国美ERP分析案例.doc
《会计信息系统与企业信息化》
课程案例
案例题目：专 业：学 号：姓 名：
二一年月
报告目录
1.引言 1
2.企业简介 2
3.信息化背景 6
3.1 行业背景 6
3.2 信息化起因 8
3.3 前期工作 10
4.信息化的实施 12
4.1 信息化实施的整体思路 12
4.2 信息化实施的历程 14
4.3 信息化实施中的问题 19
5.效果评价 21
6.信息化最新状况 25
7.启示 25
8.结语 27
参考文献 30
1.引言
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不
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国美收购永乐案例.ppt
国美收购永乐案例分析第三小组2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票＋现金”的形式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票（1∶3.08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元（共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月协商，终于实现了强强联合。并购双方企业情况：并购方——国美电器国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形
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国美案例分析报告.docx
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国美案例分析报告
一、公司背景介绍
(1)国美电器成立于1987年，是一家以家电零售为主的大型综合性企业。公司总部位于北京，经过三十余年的发展，国美已经成为中国家电零售行业的领军企业之一。根据最新数据显示，国美在全国拥有近千家门店，年销售额超过千亿元人民币。国美的发展历程中，曾多次引领行业创新，如率先引入“一站式购物”概念，推动家电零售行业的标准化和服务升级。
(2)国美的发展离不开其独特的商业模式。国美采用“店中店”模式，将品牌家电集中展示，为消费者提供便捷的购物体验。此外，国美还通过线上线下融合的方式，实现全渠道销售。在供应链管理方面，国美建立了完善的物流体系，确保商品及时
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国美电器的案例分析.docx
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国美电器的案例分析
一、公司背景与市场环境分析
(1)国美电器成立于1987年，是中国领先的综合性家电及消费电子产品零售连锁企业。自成立以来，国美电器始终秉持“顾客至上、诚信为本”的经营理念，致力于为消费者提供高品质、低价格的家电产品。经过多年的发展，国美电器已经在全国范围内建立了庞大的销售网络，覆盖了城市和农村市场，成为家电零售行业的领军企业。
(2)在市场环境方面，中国家电市场经历了快速增长阶段，消费者对家电产品的需求日益多样化。随着互联网的普及和电子商务的兴起，线上家电零售市场逐渐成为新的增长点。在这样的市场环境下，国美电器面临着来自线上和线下的双重竞争压力。为了应对这些
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物流案例： 国美.ppt
企业简介 国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税
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案例分析之国美苏宁.ppt
——国美苏宁撑起中国家电 零售业的一片天 团队分工 制作PPT：胡鑫、程登桀 制作Word：刘丽芳、高慧 提供资料：申雪、张余 析分思路 计划 组织 领导 控制 总结 引语 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.两者的竞争可以说是无处不在，那么是什么让他们成为中国零售业的两大巨头呢？ 双雄简介 苏宁 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，
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国美电器案例分析的.ppt
由国美事件引发的关于公司治理的 法律思考 ;;何为控制权？;目录;一、引文;二、国美公司简介及主要人物介绍 ;二、国美公司简介及主要人物介绍 ;二、国美公司简介及主要人物介绍 ;二、国美公司简介及主要人物介绍 ;Evaluation only.
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Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;三、案情回顾 ;三、案情回顾 ;三、案情回顾 ;三、案情回顾 ;三、案情回顾 ;（一）公司法;;董事会的职权;;根据我国《公司法》第三十八条、第一百条的规
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国美股权之争—案例的.ppt
国美控制权之争案例分析 ——国美之争对公司治理的影响 ;一、陈黄简介;二、国美之争大事回顾;二、国美之争大事回顾;三、案例评析;（一）国美电器控制权更换的四个阶段;1、自创立至上市初期;2、国美高速发展时期;3、国美危机时期;但控股大股东缺位特殊时期由职业经理人来治理公司也出现了一些负面问题：;4、国美恢复期;第二大股东控制公司时期出现了一些公司治理的问题;（二）国美控制权争夺缘由探索;1、企业文化理念的差异 黄光裕的老板文化与陈晓的领导者文化;2、以黄之“矛”射黄之“盾”;3、贝恩资本趁威入主;（三）控制权之争折射的公司治理问题;1、民营企业转型期公司治理理念的冲突;
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国美电器案例分析.pptx
国美电器分析
Page?2国美战略选择3国美战略分析2国美电器控制权之争1
国美电器控制权之争控制权是什么1●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
国美电器控制权之争Page?41
对国美战略的影响Page?5国美电器控制权
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《并购经典案例解析.doc
并购经典案例解析
主讲人：王 林
引言：
今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。
我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死
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对赌协议经典的案例解析.docx
对赌协议经典案例解析?对赌协议最初由国外引进，摩根士丹利等机构投资蒙牛，是对赌协议在创业型企业中应用的典型案例。“对赌协议”也为本土投资机构所使用。2007年11月，东方富海等机构投资8000万元于无锡某太阳能公司，其中5000万元以增资方式进入公司股本，另外3000万元以委托银行贷款的方式借给企业，增资的资金直接换取企业股权，委托银行贷款的资金作为“业绩对赌”的筹码。协议约定，如果该企业完成2007、2008年预期目标，则3000万元的委托银行贷款无须归还投资人，且投资人在该企业中股权比例不变，从而令企业的估值得到提升。2007年，该公司超过预计业绩目标将近20%，并于2008年10月提前完