2015年东方视角绩效管理办法2.0版本.docx

PAGE \* MERGEFORMAT 8 2015年绩效管理办法 版本：V2.0（草案）2015年绩效管理办法 为保障公司发展战略贯彻落实，倡导良好的团队、绩效文化氛围，在促使绩效得以改善和提升的同时，为人才梯队选拔、绩效工资评定、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等提供人事决策依据，特制定本办法。绩效管理原则 1、以公司价值观及发展战略为导向，实现公司、部门、个人绩效目标的融合。 2、以目标管理为指导思想，遵循SMART原则，目标必须明确、可衡量、可实现，有挑战性和时限性。3、部门总监以关键绩效指标（KPI）为业务管理的工具；高层以平衡计分卡为战略管理的工具：除财务指标外，同步关注客户、流程、学习成长等管理层面，各层面因素围绕战略实现，形成因果关系，从而推动公司近期目标实现和未来发展，保持公司平衡健康运行。 4、落实PDCA，做好过程管控：改变单纯的绩效考核机制，建立起绩效目标的沟通、绩效辅导、绩效检查、绩效面谈反馈、绩效整改的全流程管理体系。 5、坚持公开、公正、公平原则。 6、动态调整：建立合理调整机制，对绩效指标进行必要的修正。 7、结果综合应用：绩效考评的结果将运用在多个层面，如绩效提升、薪资分配与激励、员工成长发展等。 二、绩效管理对象所有与公司签订正式劳动合同的员工。1、从部门性质上，分为业务部门、支撑部门、职能部门； 2、从管理层次上，分为高管、部门总监、部门经理、主管、员工；3、从岗位类别上，分为管理类、销售类、技术类、市场类、产品类、行政类。被评价者特殊事项：新入职、试用期内员工：不参与绩效评价评价周期内离职员工：不参与绩效评价评价周期内中途调岗员工：由调入部门进行绩效评价兼职员工、实习生：不参与绩效评价 三、组织分工 形成总经办、人力资源部、财务部、部门负责人四级绩效管理组织体系。1、总经办：公司绩效管理指导意见的确定，组织召开公司经营绩效分析会（高层例会），公司级任务的部署跟踪，部门总监层的绩效管理实施及部门绩效指标修正评审。 2、人力资源部：公司绩效管理指导意见的拟订完善，年度绩效指标的建议，绩效考核表组织签订与修正，绩效管理实施过程的指导、培训、跟踪、监督反馈，绩效评估结果的应用，员工申诉处理，绩效信息资料的保管、记录、整理、保存。3、财务部：公司管理体系建设等绩效目标的建议、推动、计划核查、里程碑检查、分析报告与跟进改善计划落实。 4、部门负责人：绩效管理实施的第一责任人。职责包括：部门绩效目标的拟定、部门内员工绩效目标的设定、绩效辅导、考核评价、绩效反馈沟通，对相关部门的绩效评价，以及对公司绩效管理制度的优化建议。 四、绩效目标制订与分解 绩效目标的制订是一个上下沟通、定期修正的过程。 （一）公司级绩效目标 1、战略规划研讨会每年11月份，由总经办组织公司管理团队召开公司级战略规划研讨会，根据公司战略目标，设计下一年度滚动计划。运用KPI等工具，制订公司公司级目标及经营各层面的关键成功因素（CSF）。将公司级绩效目标分解到各部门，并予以通报。 2、公司经营绩效分析会总经办负责在前三季度，每季度结束后15日内召开一次公司经营绩效分析会（高层例会）。会议主要议程为跟踪核查各部门目标达成情况，分析差距，找到原因和解决思路，并部署下阶段公司级目标任务。 3、分管部门经营规划各分管领导根据公司战略，拟订各分管部门的经营管理思路，在和部门经理沟通一致的基础上，形成分管部门的经营规划指导纲要（参考附件一《经营规划指导纲要》）。 （二）部门绩效目标 部门年度经营计划 （1）部门内部在组织学习公司战略规划会精神后，在总结本年度工作成绩与不足的基础上，按照公司相关要求，提报部门年度经营计划。 （2） 须以公司战略规划和统一发布的部门所属的关键成功因素（CSF）为前提。 （3）部门年度经营计划包括：部门总体经营思路、经营目标、解决方案、人力资源编制预算、财务预算、绩效管理计划等。 （4）分管领导与部门负责人、部门内部应做好充分的沟通，并达成一致意见。 （5）总经办组织召开专项会议，审议各部门年度经营计划。2、《绩效考核表》（1） 人力资源部根据公司战略规划及总经办审核通过的各部门经营规划和计划拟订分管领导、各部门的《绩效考核表》。《绩效考核表》中必须有明确可考量的指标及指标值。（2）在每年12月31日前，总经理代表公司和各分管领导、部门负责人签订下一年度《绩