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KPI考核

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核

法。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重

于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。

另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期

的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，

而不应在指标的得分上斤斤计较。

考核

具体来说，KPI考核的实质在于：

(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力

从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作

领域及个人关键工作任务。

(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的

盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新

的产品和开辟新的市场。

(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能

够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经

常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所

有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，

也同样可以衡量企业绩效。

主要特点

是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。

是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可

影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

核心价值

推动企业战略的分解和执行。

使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交

流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情

况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时

诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

考核标准

考核维度

考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应

的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确

定里程碑法。

等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事

实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方

法。

等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数

据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、

“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。

当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。

例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，

按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。

可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度

进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了

比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：

由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工

作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被

考核者的业绩进行评价的方法。

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的

情况。

例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们

可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣

5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩

效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。

又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体

系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，

每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期

绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审