第四章 组织.ppt

第四章 管理的组织职能 华中科技大学工业工程系 邓 超 本章主要内容 组织的定义/作用 组织的基本原则 组织结构类型 部门区分 人员选拔 一 组织的定义/作用 名言 二十世纪最可怕的创造物是组织! 有组织作主,你还怕什么呢? 组织的定义 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 二 组织的基本原则 分工 管理幅度 统一指挥 责任与权力 授权 执行与监督分开 1. 分工 分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则 分工的优点及必要性 一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到48000枚。 —— 亚当?斯密 分工的优缺点 分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材 分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事 克服分工缺点的尝试 扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构 分工的原则 有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点 2. 管理幅度 管理幅度的概念 管理幅度过宽/过窄的缺点 管理幅度的定量/定性方法 管理层次 管理幅度的概念 管理幅度，也叫管理跨度 —— 指一个人直接管理的下级人数. 管理幅度过宽过窄的缺点 管理幅度过宽 监督不严 下级等上级, 浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 管理幅度过窄 管理层次增加， 费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 管理幅度的定量方法 协调关系式 n 管理幅度 1 2 3 4 5 6 ? 关系数 1 6 18 44 100 222 管理幅度的一般定量原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人 一般 7－8人 外事处的改革 管理幅度的定性分析方法 工作内容与性质 独立性：独立性越强，管理幅度就可以越大 复杂性：工作的复杂性越强，管理幅度越小 协调工作量：协同性越差，管理幅度越小 上下级的能力 授权程度 地区间隔 其他 管理层次 管理层次: 指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 每一个组织等级即为一个管理层次 管理层次 — 管理幅度 — 组织规模 如果管理幅度一定： 如果管理规模一定： 高耸型结构/扁平型结构 问题一 某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直接管理的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。你认为最大的可能是因为： A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的现象 B．总经理投入不够，致使营销人员产生了看法 C．总经理的管理幅度太宽，无法对营销队伍 实行有效的管理 D．营销队伍的管理层次太多，致使总经理无法与营销人员进行有效的沟通 问题二 某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效地领导。为此，提出以下组织变革方案，请你选出你认为最可行的方案： A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层 B．更换一位能力更强的公司总裁 C．淘汰几种产品 D. 各产品部实现自主管理 3. 统一指挥 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 统一指挥的含义 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 书记和厂长到底谁大? 怎么办？ 组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管汇报工作。 如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人之间互相沟通，达成一致意见后再行下达。 在紧急情况下如果上级主管之间来不及沟通，那么就必须在事后汇报，讲清楚。 ? 注 意！ 组织内部的分工越是细密、深入，统一指挥这一原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。 避免出现多头指挥的现象。 4. 责任与权力 权力: 支配资源的能力 责任: 对后果应承受的义务 原则: 有多大的权力就应负多大的责任; 或 负多大的责任就应有多大的权力 权力的来源 上级赋给的 权力来自下级(巴纳德的