总成本领先战略课件.ppt

对价值链的再造一般称为流程再造，理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从而带来更大的成本优势。 简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化，采用“易于制造”的设计方式）； 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务； 采用敏捷的生产流程； 寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件； 采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。 6、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本； 7、改变“针对每个人”的经营方式，将核心集中到有限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊需求，减少多品种所带来的活动和成本增加； 8、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。 有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力量。 请根据波特的“五力模型”对成本领先战略的竞争抵御作用进行分析。 成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力。由于对手知道自己无法与成本领先企业比拼价格，他们可能会选择不打价格战，而是选择其他竞争手段，如差异化，这样企业就可以避开结果最为惨烈的价格战。 成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。第一，将价格定得与竞争对手相同。这样虽然会牺牲销售量和市场份额，但是可以得到更高的毛利，并且隐瞒企业具有成本优势的信息，进而减少模仿者。 第二，将价格定得低于竞争对手。这样可以吸引大量对价格敏感的顾客，从对手那里抢得市场份额，同时，依靠低成本和高销量仍可以赢利。但这样降低毛利，会泄露成本可以作为竞争武器的信息，进而引发对手的模仿。 究竟采用那种测量取决于企业对市场情况、自身成本优势可模仿型和对手反应能力的判断。 通过不断的降低成本，成本领先企业积累了丰富的高效运作经验（进入障碍）。成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。任何新的进入这要赶上成本领先企业的成本水平，必须进行大量的投资并且花费很长时间。 新进入者通常采用另外的战略，如差异化战略或合作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。 成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。由于格兰仕的成本地位和定价策略，微波炉行业的进入者远远少于其他家电行业。 成本领先企业往往大量生产、大量采购，对供应商具有很强的议价能力，常常能够压低供应品的采购价格。 即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消耗高的供应成本而仍能赢利。 特别是当成本领先企业的成本优势主要来源于内部效率提高的时候。 当然，如果成本优势主要依靠从供应商那里低价买得原材料和零部件，成本领先企业就容易受到供应商所采取行动的伤害。 强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量而对企业形成威胁。但是，在价格被压低后，成本领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能消化由于质量提高所带来的高成本。 不过，购买者如果仅能从少数企业那里购买产品，他们的压价提质要求往往不能如愿。即使少数异常强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做的太过头，因为：在极低的价格下，其他企业可能纷纷倒闭而只剩下成本领先者，成本领先者的地位会变得更强，对购买者反而不利。 购买者还可能因为后向一体化而成为一种威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往往不能也不原意进行后向一体化。 不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进入障碍； 不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者自己生产反而不划算。 相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。 为了争取顾客，成本领先者可以有更大的空间降低价格。足够低的价格可能会保持现有产品对于替代品的吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存并赢利。 1、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。 此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购买的主要决定因素。 像沃尔玛这样的大型连锁超市所销售的多为日常消费用品。 2、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。 如：农产品、建筑钢材、基本化工产品等，不同厂家所出产品的差别是很小的。此时，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。 在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重要的竞争优势。 1、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的