怎样让经销商有效管理企业零售代.pdf

以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》

如何让经销商有效经管企业零售代表？

由于中国零售消费习惯的传统认识，人们还是喜欢在自己生活或工作

的区域附近的零售终端方便地进行消费。由于这样的零售终端大量存

在，企业必须得启用较多的零售代表来服务这些终端。

服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若

鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些

零售代表，其实并不好经管，他们的工作除有一些督导进行监控，有

一些经管工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不

能完全掌控。

这无疑极大增加了经管的深度和难度。于是，企业又将零售代表

派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合经管。

快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商

处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天

的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只

需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际

上基本脱离于企业的经管之外。

那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解

决技术方案的机会，探讨由自己用更好的办法来对这些零售代表进行

经管；通过经管好企业的零售终端代表，得到一些经管的启示，来进

行经管的实施、深化和加强？

北京地区一个饮料经销商独创的“看板经管”，使他对企业的零

以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》

售代表经管井然有序，并在销售上取得了较大的成功。

让我们首先来看一张图：

这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售

代表，在这里由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四

个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数

和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重

点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表

当天业绩表现排名。

这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用

的对业务员进行业绩经管的一个普通图表工具而已。但是如果这张图

表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个

不同的企业零售代表的业绩综合经管，这里面其实还是有很多“闪光

点”。

首先，从经管方法上，该图表无形之中运用了很多的经管方法。

通过量化经管、激励经管、排名经管、分类经管和公开透明经管等等，

将现今比较流行和有效的经管方法运于一端。总体来讲，又可称之为

将看板当作经管工具的“看板”经管。

图中所呈现出来的这几项经管方法，正是我们经管中最常用也最

有成效的经管方法：

·量化经管：量化经管是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形

以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》

式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种经管方法。量化经管是进

行考核的重要手段。在这里，考核的“SMART”（具体的Specific、

可以衡量的Measurable、可以达到的Attainable、相关性Relevant、时

间限制的Time-based）原则得到完美体现。

·排名经管。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是

个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，

谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代