战略执行力_原创精品文档.pdf

勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

战略执行能力战略

小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模

要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还

要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有

实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各

层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导

的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，

更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工

作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不

足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是

企业管理成败的关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理

层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表

现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从

根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

（一）好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力

结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能

力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，

权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，

但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员

勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须

努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一

个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于

这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，

都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重

要的影响。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观

两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作

中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人

要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接

完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的

规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事

物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强

大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生

不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，

无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越

位负责的人，会严重影响管理的执行力。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨

别和改造，并明确相应的界限：

1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好

的班子”、