净利润达成情况实际利润-计划利润-100%9财务部财务部.doc

净利润达成情况实际利润/计划利润*100%9财务部财务部 篇一：企业财务部绩效考核具体指标 财务部绩效考核指标 KPI绩效考核指标 1） 业绩成长率 2） 业绩目标达成率 3） 陈列（按企业的陈列标准执行） 4） 费用率控管 5） 账款回收率 6） 品项上架率 篇二：计划财务部访谈记录 东浦信息技术有限公司东风汽车公司信息系统规划 访 谈 纪 录 时间：2001/9/12 地点：计划财务部会议室 访谈对象：东风汽车公司计划财务部五位处长、载重车公司财务部部长 参与人员：李爱民 顾有功 黄庆铭 涂纪文 吴芳 孙启群 李霄记录整理：吴芳 访谈目的：了解计划财务部业务现状及存在问题、目前信息建设情况及对规划的期望 一、概述 9月12日，项目组访谈了计划财务部，初步了解了计划财务部的主要职能及业务现状，对现在存在的问题和困难进行了探讨，并了解了他们对信息系统建设的意见。 二、访谈问题 问：请介绍东风汽车公司的财务管理体制？ 答：东风汽车公司的财务管理体制自建厂以来变动较大。71年-93年，高度统一的核算体系，有一套完整的制度，特点是基建和生产交叉。新的会计制度出台后，给予企业更大的权限，公司的放虎下山政策，给予了各专业厂、子公司一些特殊的会计政策，加大了会计权限，会计主体向多样化发展，包括成立了第一家财务公司，但总公司还是保持着统一管理。95-96年，公司面临着经营困难，内部改造开始有了实质性的变化，成立了上仪股份公司、神龙合资建厂，推行法人治理制度，成立新三会，母子公司体制开始形成。至于99年7月体改，正式形成三层次板块管理。98年，开始编制合并财务报表，树立集团财务观念。公司预算管理程序自90年开始，93年提出以财务管理为中心，到95年才得到国家及公司的认同，从此转变了观念，使预算成为生产经营的目标和工作导向，子公司组建成体系。 现在公司奉行集中管理，分散经营的原则，实现了从企业财务向公司财务的转变。集中主要体现在规划投资权、重大资产处置权、融资权（统借统还）、收益分配权、资产重组的集中及基本会计政策的统一。分散经营分三个层次：1、规划投资、经营财务、产品技术三委员会，下设十一部；2、板块，事业部与大子公司；3、各专业厂子公司。现在逐渐认识到财务管理还是要向集中方向发展，并且随着合并报表的范围扩大，对信息质量的要求更高了。 计财部是99年7月组建，前身是公司经营计划部和财务会计部，主要的职能：1、负责经营目标的制定和考核；2、公司资金筹措和运营管理，担保业务审核和二级单位银行帐户管理；3、内部银行结算；4、资产管理，收益收缴管理；5、财务预算管理；6、价格管理：适应公司体制调整，原则是放开一块、搞活一块、管好一块，内部价一年制定一次；7、新产品目标成本管理；8、军品售价管理；9、会计核算；10、税费交纳，含内部管理费交纳；11、外汇收入，支出平衡预算，外汇纪律执行；12、会计制度、核算方法的制定；13、会计事务；14、政府、行业的归口衔接；15、综合统计上报；16、公司机关费用管理。 财务部门的岗位设置：在主要的部门如销售部、协配部、材料供应部设总会计师，其他岗位依据部门职能需要设置。改制前，有2400名财务人员，科级以上主管100多人。知识结构因历史原因，以大中专毕业生为主。虽然存在着知识面不广的问题，但对于自己的业务还是很尽职尽责、精通的。目前计财部对会计电算化实施的发言权不是很多。 问：在资源配置上有无考虑避免重复？如协配部、供应部职能同一性多，却有两套系统。 答：这是历史沿革形成的。但这个部的财务科是载重车公司财务部派驻的。 问：您认为财务集中整合需考虑几个方面？ 答：首先是信息、管理监控、政策的统一。 问；如果有技术的支持，增强二级板块管理和控制能力，可行吗？ 答：个人认为不太可能，因为面临着前期投入的巨大浪费。发展趋势应该是统一，有强有力的系统支持，三级单位只是在记帐层次按标准提供信息即可。但会涉及到管理体制，难度较大。 问：请介绍预算管理体系？ 答：公司从95年开始以预算管理为中心，但只停留在成本计划的层次上。98-99年过渡到真正意义的预算管理。对各子公司的管理指标主要是利润指标和应收帐款，对领导考核净资产利润率，费用单位考核可控费用。 制定预算的依据，依据年生产纲领和预测市场占有率，由公司办公会讨论通过或再调整，两上两下后，分解下达。制定过程和科学性不是很强，还有市场变动的影响，但偏差不大。 问：您认为提高赢利能力的关键因素？ 答：一不在于能力和产品规模的扩大，而在于开发高附加值产品；二是降成本的效力也很有限；三是通过资本运作来得到利润。本田、风神已贡献了上十亿的利润。 问：请介绍价格管理的情况？ 答：以前成本核算价格是由整车分解到总成再到零部件，