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华为技术有限公司组织结构分析

一、公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的

员工持股的民营科技公司。

华为技术有限公司成立于1987年，经过20多年的发展，当年很小的通信产

品代理商，如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。华为作为全球领

先的下一代电信网络解决方案供应商，从模仿起家，到超越诺基亚、西门子和阿

尔卡特朗讯成为全球第二大设备供应商。2009年，华为全球销售收入达215亿

美元（1491亿元），同比增长19％。华为的产品和解决方案已经应用于全球

140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的使命是：聚焦客户关注的挑战和压力提，供有竞争力的通信解决方案

和服务，持续为客户创造最大价值。华为的战略是：为客户服务是华为存在的唯

一理由；客户需求是华为发展的原动力在战略选择上。，华为的国际化战略由全

球战略向跨国战略转变，采用低成本战略与差异化战略结合华为公司。被公认为

中国企业跨国经营的典范。

华为在技术家底上，具有相对的技术优势，华为在技术研发上每年的投人为

营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。尤其是近两三年，这个比例

为巧%到17%，每年约30亿元。华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公

司。技术家底的厚重决定了华为的竞争优势。

华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请Mercer做组织结构调

整，把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组

织建立一个与国际接轨的Marketing(市场)体系(包括公司级、区域、产品和大客

户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需

求。

此外，华为另一著名的就是它的“狼文化”。“华为”的老总任正非认为，只

有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功。华为文化的狼性，一是敏锐

的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体奋斗。华为通过培训等方式

让它的狼文化落地。

二、华为组织结构分析

钱德勒提出“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的论断。华为

也根据企业战略的变化，进行组织结构的变革。华为在以本土市场为核心

时实行以集权为主要特征的职能式组织结构，而当战略发生变化，为匹配

跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。横

向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，

纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化从，原有的平衡

到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程可以说。，华为的矩阵结构是有所变化

的，有它的特色。在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织

架构的变化。相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一

定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并

没有变化。而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会

回复到常态。

概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁

平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。同时，组织结构面对

市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。

流水不腐，户枢不蠹。华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，

使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与

组织战略、组织环境相适应。这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。

图1：华为技术有限公司简图

（一）、华为高层管理结构

华为的高层管理结构采用委员会制。董事会是公司经营决策及治理机构，对

公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的

财务决策与商业交易活动等等。审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助

董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。审计委员会负责

评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况

等。财经委员会负责审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营

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