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绩效管理实施细则

目的

为配合《职员绩效考评制度》的顺利实施，促进职员绩效管理规范化和程序化，确保绩效管理及相关过程的公正和公平，真正能够通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所进行持续的沟通，帮助领导者和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

适用范围

本细则适用于各部门、分公司职员的绩效管理，工人岗的绩效管理办法及实施细则另行规定。

名词解释

绩效管理：

绩效管理是上级与下级之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导、绩效记录）、绩效考评、绩效诊断和回报以及提高等环节。

3.2绩效考评：

绩效考评作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。如无特别说明，本规范所指绩效考评均为季度绩效考评。

成立绩效考评小组

按照考评对象的不同组成有针对性的绩效考评小组。

考评对象为集团部门经理及以上职员和各分公司总经理级职员的（含常务副总、不含副总经理及总经理助理），考评小组由董事会成员或董事会指定人员组成；

考评对象为集团所属部门，经理以下职员，考评小组由被考评部门的经理、被考评部门负责人、工作密切相关的部门负责人和集团人力资源部人员组成；

集团所属各分公司非总经理级职员的，考评小组由总经理（副总、总经理助理）、部门经理和人力资源部有关人员组成，具体人员由各分公司确定，经分公司总经理批准，并报集团人力资源部备案。

考评小组的工作职责：对绩效考评实施的整个过程进行监督；受理和调查职员关于绩效考评的投诉；审核考评人在对所属职员进行评定时，是否符合正态分布和公正性原则；对合并组成的绩效考评单位的最终绩效等级进行评定和确定；考评结果存在分歧时，在条件允许的情况下，听取考核人和被考核人甚至与考核人工作密切相关的职工陈述，并对该职员进行最终绩效等级评定；对考评过程中的其他问题进行处理。考评小组成员不少于总数的2/3出席考评会议时，结果方为有效；结果的评定采取讨论和表决的方式进行，表决采取简单多数通过和本人回避的原则，同时对考评小组内部的分歧点应将要点记录在绩效汇总备注中。集团及各部门考评小组成员的名单由集团人力资源部进行公布。

绩效单位的划分

集团所属部门，按照工作性质和内容不同组成多个绩效考评单位，财务审计系列的为一个绩效单位（包括集团财务部、资金项目部、资本运作部、法律审计部、证券办）；总裁办(含信息管理部)为一个绩效考评单位；国贸部为一个绩效考评单位；行政管理部为一个绩效考评单位；人力资源部为一个绩效考评单位。

各分公司，按照工作性质和内容相近的原则进行划分和组合，也可以按照工作单位的不同进行划分。绩效单位分解由部门经理审核，经总经理批准，报人力资源部备案；绩效单位的合并由绩效考评小组提议和审核，总经理批准，报人力资源部备案。

对集团所属部门主管级人员，由于每个绩效考评单位内的数量不大，同时主管与其他普通职员的工作差异性不突出，因此主管级职员与其他普通职员在同一个级别进行评比。在各分公司，部门经理级（含总经理助理、副经理）组成一个绩效考评单位，主管组成一个绩效考评单位，如果分公司主管数量少于8个，可以将主管级职员与普通职员一起组成绩效考评单位进行考评。

绩效单位一经确定，如无特殊情况（特殊情况是指绩效单位的撤并和人员的增减等），不再做调整或改变。如绩效单位的确需划分改变或调整，必须经绩效考评小组成员的2/3同意，并经总经理批准，报人力资源部备案。

绩效管理各环节的时间安排

为了更好实施绩效管理，结合不同公司和部门的情况，我们对各环节进行了细分，并对时间安排进行了相应调整和规定。具体如下：

确定季度工作计划（时间：每季度首月15日前）

初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：职员应参照本岗位职责、公司年度规划、部门年度规划的分解和结合实际情况，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考评表》。

确定阶段（时间：每季度首月15日前）：直接上级应对职员提交的计划初稿进行审定，并在审定后安排与职员进行季度工作计划面谈，与职员共同讨论《季度计划/考评表》；计划确定后，双方签名确认，直接上级和职员各执一份，作为本季度的工作指导和考评依据。

计划跟进与指导（时间：季度全过程）

直接上级应观察和记录职员在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与职员保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与职员一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助职员分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，职员须重新填写《季度计划/考评表》，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；