员工教育培训操作过程.doc

员工教育培训操作过程员工教育培训操作过程企业员工教育培训是由一系列有计划的项目组成的。这些项目是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，从而明显地提高组织的效益为目的的。遗憾的是，人们往往过多地强调教育培训的方法和技术，而没有明确学习哪些东西才能实现理想的工作行为。此外，很少有企业把注意力放在评价教育培训活动的实际结果上。也就是说，多数企业只关心教育培训本身是否能达到。一种能够帮助人们记忆教育培训工作的各个不同阶段的方法，是把它们描绘成一幅示意框图，以模型的形式直观地表现教育培训活动的各个不同阶段的相互作用关系，下图所表示的就是这样一个模型。需求评估或计划阶段，是整个教育培训工作的基矗如图12—1所示，培训阶段和评价阶段都要从评估阶段获得信息，如果评估阶段进行得马马虎虎，整个教育培训工作就很难取得预期的成果。这里的评估，是指教育培训的需求评估，即需求分析。假定培训的目标已经精心地拟定好了，下面的任务就是设计实现这些目标的环境。这也是培训、开发阶段的目的。一个精心选择恰当的学习原则和培训方法的过程，是由期望受训者最终去完成的任务的性质所决定的。最后，在评估阶段和培训阶段都已圆满完成之后，评价阶段就开始了。评价阶段包括两个方面的内容：确定衡量教育培训和工作成败的一系列指标；明确经过教育培训究竟发生了哪些与工作相关的变化。评价必须提供一个连续反馈信息流，这种信息可以用来重新估计教育培训的需求，从而为下一阶段员工的发展提供信息。评估阶段培训和开发阶段评价阶段制定标准训练需求评估对参训者预先测验目标确立培训监控培训方法和学习原则选择培训评价培训实施后果评价反馈图12—1教育培训操作过程模型框图12.1教育培训需求分析及其方法□进行教育培训需求分析的理由当你在企业里进行教育培训需求分析之前，应该了解公司的全面情况和背景。在进行教育培训实践之前，应该仔细考虑一些与教育培训有关的问题。（1）通过教育培训确保得到解决首先，一个好的教育培训需求分析，有助于认识企业管理中存在的问题。被动地提供一个或数个课程去适应教育培训需求时，可能根本没有解决问题。为了更加有效地使用精力和时间，应该这样说：“是的，我们首先要看看具体情况；我们能通过与一些人的交谈，找到问题之所在；最后当进行这个教育培训项目的时候，我们能够瞄准需求，而不是使用一个毫无目标的方法。”（2）得到管理层的支持获得管理层的支持将会保证在企业内进行更有效的教育培训。正如一个财务或销售部经理，可以明确地看到所在的部门正在为企业的净损益作贡献一样；一个教育培训项目，也应该明确地表明一个实在的目标或结果，这样教育培训才能获得管理层的支持。（3）决定教育培训的价值和成本如果进行了良好的教育培训需求分析，并且找到了存在的问题，经理人员就能够把成本要素引入到教育培训需求分析中去。需要回答的问题是：“不进行教育培训的损失与进行教育培训的成本之差是多少？”（4）发展以前积累的资料来做有效的评价如果在教育培训之前进行了很好的、仔细的教育培训需求分析，并且建立起完整的有关资料，那么在完成教育培训项目之后，就可以做有效的评价。进行教育培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，这个标准应该用来评价所进行的教育培训项目的有效性。（5）在员工中增强对你的信任作为教育培训管理者，借助于需求分析，你个人能获得其他员工对你工作的信任。对于管理层的教育培训要求，你不应该急于作出反应。代之而起的应该是强化你作为管理的助手和问题的解决者的形象。这一点可能是进行教育培训需求分析的所有原因中最重要的一点。□员工教育培训需求分析对于教育培训所能满足的需求分析有三个层次：组织分析，着重于确定组织范围内的教育培训需求。作业分析，试图确定教育培训的内容——员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。作业分析，亦即工作分析。个人分析，确定每一个员工完成各项工作任务的好坏。个人分析，即工作绩效评价。从总体的角度看，教育培训需求分析不能违背组织的目标和战略。如果违背了，就可能导致这样的结果：尽管在教育培训项目上投入大量时间和金钱，到头来却徒劳无益。人们可能会在教育培训中，重复地训练员工已经掌握的技能；教育培训计划可能会在“修补漏洞”阶段上徘徊。这样，员工自然会感到轻松、愉快，但却学不到什么工作急需的技能和知识；或者花费大量的经费购买高级训练器材，这样做正中教育培训主任的下怀，却不是组织所真正需要的。对组织外部环境与内部气氛的分析，也是一件重要的基础性工作。面临的重要问题就变成：“教育培训过程是否能引起员工行为向有利于实现组织目标的方向转变？”简言之，第一个关键步骤就是把对教育培训需求的估计与组织要达到的目标联系起来。如果人们无法找出这种联系，教育培训就可能是件多余的事情。而一旦教育培训需求在组织这一层次上被确定下来，下一