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第四章 培训规划 　培训流程 制定培训计划 提出培训需求 收集培训需求 形成培训项目 分析培训需求 开发培训内容 寻找培训讲师 选择培训方法 执行培训 效果评估反馈 员工 4.1 制订培训规划的流程 培训规划：是组织机构对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟定的规划。 主要内容包括：培训目的、目标及要求，培训时间、地点、进度、讲师、培训负责人，培训方式、内容，培训评估方式，奖惩措施等。 制订培训规划的注意事项：必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的需求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定员工培训目标，选择培训内容与方式。 1.制订培训目标培训 2.需求评价 3.拟定培训规划 4.培训规划的沟通与确认 5.培训规划执行 6. 培训规划的修正 制订培训规划的流程 4.1.1 制订培训目标 一个良好的目标必须具备三个特点：具体、可量度、可观察度。具体到培训目标，就应该能够准确地描述员工接受培训后的一些行为表现，应该使用一些清晰、明确的行为动词，摒弃一些含糊或包含较多解释的字句。如表P121 4-1 制订培训目标的步骤 提出目标 分清主次。培训不可能面面俱到，必须有主次和先后。 检查可行性。目标可分三类，即知识目标、技能目标和态度目标，知识目标比较容易实现，技能目标比较费时，必须有大量的实践才能掌握，态度目标需要的时间最长。 设计目标层次。知识目标、技能目标和态度目标的时间安排要合理，尽量穿插进行。 4.1.2 培训需求评价 通过培训需求评价，应明确： 培训时间 培训形式和方法 培训名称 培训对象 培训内容 培训地点 培训费用 4.1.3 拟定培训规划 明确规划所涉及的培训项目，如管理培训、沟通培训、营销培训等 明确现有的培训资源，如人员、师资、设备、资金、课目等 确定培训重点 确定课程开发、师资培养、建设系统 确定培训预算 4.1.4 培训规划的沟通与确认 最终确定培训方案的常用方式有三种： 培训规划会议 部门经理沟通 领导直接决策 4.1.5 培训规划执行 充分准备：培训材料的确定与选择、培训方法的选择、培训师的选择、后勤保障等 授课效率：提高授课效率，调动受训对象积极性 受训者参与：提高受训者的参与程度 考核：包括培训结束时的考核，培训后回任工作的评价等。 4.1.6 培训规划的修正 应在每阶段培训结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。培训方案的重复使用率对培训设计成本有本质影响。重复使用率越高，则总体培训设计成本越低，否则越高。“一次性消费”的培训方案，成本最高。 4.2 组织发展目标分析与评估 明确清晰的组织目标既对组织的发展起着决定性的作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。组织的发展目标决定着培训目标，培训目标必须紧紧围绕组织的发展目标。偏离组织发展目标的培训项目，对组织并无实质益处。 4.3 培训领域与内容的规划 对培训领域和内容的规划是培训规划设计最基本的内容，它解决的是“培训什么”的问题。 4.3.1培训领域的规划 一般通过工作分析把培训领域系统地划分出来。 工作分析,Job Analysis ，指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、责任、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目和从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。 常用的工作分析方法 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ):通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息，它表现了一般的工作行为、工作条件或职位特征。是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统 。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 管理岗位描述问卷 MPDQ Management Position Description Questionnaire，MPDQ是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，问卷高度标准化和结构化，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。 产生于1974年，定型于1984年，涉及1500多个描述工作行为的题目，标准版本为15部分270题。 职能工作分析法 FJA Functional Job Analysis，FJA ，由美国劳工部提出，是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。 主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为向导的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详尽的分析。对