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打破激勵的十大迷思 世界經理文摘 「激勵」經常被拿來解釋「為什麼要做這件事情」，然而卻有無數的矛盾，讓它變得難以理解。 仔細研究這些矛，可以避免踏入各種陷阱。以下就是我認為的十大激勵矛盾： 1 . 大多數經理人認為金錢是最能激勵人的要素?事實不然。 員工最想要的，其實是在他們圓滿達成任務的時候被他們認為重要的人所重。玫琳凱化 妝品公的創辦人玫琳凱艾施 (Mary Kay Ash)說：「我想像每一個人的脖子上都掛了一個牌 子 ，上面寫著 『讓我覺得受重視。』」這在今的企業界來說 ，是再真實不過了 。當然 ，薪 資報酬很重要，但多數員都認為那是一項權利，是他們工作所換來的。就如同哈佛大學 教授康特（Rosebeth Mose Kanter ）所說的：「薪資報酬是一種權利，肯定卻是一個禮物。」 另一位資深顧問也說 ：「在我二十年顧問經驗裡，接觸了上百家公司和上千名員工 ，如果 要我挑一件印象深刻的事，那就是企業在『肯定員工的貢獻』這一件事上做得很糟糕。 員工最常對我說的事就是：『我不在乎錢，如果我的老闆肯說「謝謝你」，如果他肯承認 我的存在就好了。可是我唯一聽到他說話時，卻是我做錯事的時候。我把事情做得很好 的時候，他從來不說話。』」 調查顯示，能激勵員工做最大的努力，並提升其表的是讚美和肯。大家都希望自己對工 作有貢獻。對大多數人來說，受到同儕和同事的敬重，表現好時受主管讚賞，能參與並 了解部門 或公司的事，都有這樣的功能。很多做法可以對員工表達感謝之意，讓他們覺得工有意 義： ★ 發薪水的時，在薪水袋上寫幾句話，肯定部屬的成就 ★ 在公司的刊物上介紹某個員工 ★ 當員工傑出的完成一項任務時，請總裁或高階主管打電話向他致謝 ★ 創設一個大家都會注意到的獎 用電話留言讚美員工；開會時，讀出顧客的讚美信函。可行的做法幾乎寫不完，但原則 卻很清楚 ，就像一位企業領袖所說 ：「大家都想覺得自己做的事有份量。」錢沒辦法做到 這點，主管肯定能。 2 . 能激勵別人的事物往往和能激勵你自己的事物不同。 一九四０年代末期 ，林道 （Lawrence Lindahl ）進行了一項員工對工作期的經典研究。在 八０和九０年代初期，他又分別再次進行這項研，得到類似的結果：主管覺得員工工作 的主要原因是待遇好、工作保障和升遷機會；但在員工這方面，他們最想從工作中得到 的，卻市些無形的東西，如因工表現而受重視、參與感，體諒人的上司。若要員工和主 1 管把他們心目中最重要的激勵因子，由第一名排到第十名 ，員把「工作表現受到重視」 列為第一，主管把他排在第八；員工把「參與感」列第二，主管把它排在最末。 要塑造一個能激勵人心的工作環境，必須先消除員工與主管之間的認差距。主管獎勵優 表的方式，不只是根據主自己的想法，還必須是員工重視並認為有意義的。要做到這點， 主管必須先了解員工最重要的需求，問問他們要什麼。除了一對一討論之外，另一個方 法是讓員列出最能激勵他們的事。波士頓銀行（BankBoston ）的一位主管就採取這個方 法。該銀行的一位財務分析師在主管給她的調查表上，寫下「休假」、「和主管一起吃午 飯」、「星巴克咖啡」，把表還給主管後便忘了這件事。在完成一件專案之後 ，她很高興地 發現，辦公桌上有一張星巴克咖啡的點卷，和主管的親比致謝卡。她的主管肯花時間來 了解對她有意義的獎勵方式，並用在最適當的時機上，使她留下深刻的印象。你也可以 和部屬討論，怎樣才是對他們有意義的肯定方式。當你讓員工參與討論，他們會更重視 這項肯定方案和活動。參與就等於投入，最佳的管理方式不是你要部屬做什麼，而是你 和他們一起做。 3 . 最能激勵員工的事，通常都是相當容易做到，而已花費不多。 親自肯定員工的成就是件很容易做的事。一位教授曾針對工作環境中潛在的激勵因之進 行研究，發現最為員工所重視的五項誘因中，有三項完全不須任何費用，但卻很少有主 管去用它。這三項誘因是： 一、任務圓滿達成時，直屬主管親自致謝 二、任務圓滿