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罗宾斯《管理学》第九版考研笔记
第Ⅰ篇绪论
第一章管理者与组织导论
一、谁是管理者
1、管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者
的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2、操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
3、组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
4、管理者分类：
基层管理者——最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作
中层管理者——包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者
高层管理者——承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任
二、什么是管理和管理者做什么
1、管理的定义：
（1）管理：管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别
人实现组织目标的过程
（2 ）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大
产出（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标（结果）
两者关系：效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局既要关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
在成功的组织中高效率与高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低
效率的
2、管理的职能：
（1）计划：计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职
能的两大任务。它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
（2 ）组织：组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。它包
括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的
过程。
（3 ）领导：领导是指和别人一起或通过别人去完成组织目标，这是因为每个组织都是由人组成的。它包括激励下属，影响
工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者处理雇员的行为问题等。
（4 ）控制：控制是指监控，比较，纠正的过程。监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，并
与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。
3、管理者角色（亨利·明茨伯格）：
（1）管理者角色：特定的管理行为范畴
①人际关系角色是指涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责激励下属，承担人员配备、培训以及
有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
②信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。监听者：寻求和获取各种
内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发
言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果；
③决策制定角色是作出抉择活动的角色，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。企业家：
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠
1
正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织
的代表
（2 ）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
两种方式都描述了管理的工作，职能方式仍能代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对
管理者所从事的大量活动进行分类的方法。”但这并不意味着明茨伯格的角色分类是无效的，因为他清晰地给出了一种对管
理者所从事工作的理解。我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，是因为明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一
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