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组织结构设计案例精解

;国内外企业组织模式分析;管理模式的开展阶段和使用对象;国内外企业管理风格;组织结构设计的逻辑图;组织结构设计考虑的权变因素;组织结构设计的步骤;组织管理的核心-岗位和流程的关系;组织管理的核心-流程和制度的关系;组织管理与执行力;因事设岗原那么。从“理清该做的事〞开始，“以事定岗、以岗定人〞。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

整分结合原那么。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

最少岗位数原那么。既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波〞效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

标准化原那么。岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。;主要工作：

平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。

需要利用什么资源和工具：

为了到达岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。

能力要求:

做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：

该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：

该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

工作量：

这个岗位需要处理多大的工作量?;形成适合企业特点的岗位说明书;流程设计主要使用的方法;基于价值链的流程设计;流程目录〔一〕;流程目录〔二〕;流程目录〔三〕;制度目录〔一〕;制度目录〔二〕;正确组织管理—???层级明确;正确理解组织管理——岗位明确;正确理解标准化管理——构建根底管理平台;组织管理过程需要处理好的几个关系;组织管理推进的主要进程;美日企业比照研究的根本结论是企业管理既既要注意“硬件〞管理，更要重视“软件〞管理;评判组织有效性的标准;组织结构微调与变革;