7.人力资源规划1.ppt

第七章 人力资源规划 案例:手忙脚乱的人力资源经理 1、背景: D集团在短短5年内同一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘.企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定编多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工.可是一处中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部与不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 案例:手忙脚乱的人力资源经理 2、问题 近来由于3名高级技工退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技工，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理打来电话给他谘自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的名大学生，人力资源经理怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊 ，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？ 案例:手忙脚乱的人力资源经理 3、分析 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事，什么时候缺人，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因为：中国市场在20世纪90年代前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 案例:手忙脚乱的人力资源经理 4、结论： 随着市场的日益规范，企业日益壮大，企业出现了发展的瓶颈---缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知为什么缺人，以及如何解决这一问题。本章中将会有相应的解答。 智者“一点通” 凡事预则立,不预则废 _____俗语 人力资源规划是把其他所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线. ------S.jacksonR.Schuler 6.人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 7.人力资源计划的步骤 确定人力资源需求 定义：组织在未来所需要的人员数量 来源：产品、服务需求 确定人力资源供应 定义：能满足组织人力资源需求的人员数量 来源：内部市场、外部市场 确定人力过剩或短缺 供给分析 内部供给分析 人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 8.人力资源规划预测的方法 1）需求的预测方法 经验预测法 德尔菲法 趋势分析法 工作负荷法 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致 趋势预测法 某公司过去八年人员的数据为 1 450 2 455 3 465 4 480 5 485 6 490 7 510 a=435.357 b=10.476 8 525 Y=a+bX 比率预测法拥有25家酒店的连锁酒店人力资源需求预测 实例：拥有25家酒店的连锁酒店人力资源供给及新雇员预测 2）供给的预测方法 技能清单法 人员替换法 水池模型 马尔夫分析法