蔡报熠 牛鞭效应研究综述.docx

供应链管理“牛鞭效应”研究综述摘要：随着全球化的竞争不断加剧，企业间的竞争逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。牛鞭效应导致供应链运作效率低下，日益成为供应链研究的焦点。本文首先给出牛鞭效应的定义，再讨论形成的原因，接着列举了牛鞭效应研究的里程碑事件，然后列举了近些年来的进展，接着对牛鞭效应的减弱方法进行了梳理。最后对供应链中牛鞭效应进行展望。关键词：供应链管理；牛鞭效应；综述0.引言牛鞭效应是指供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致.一般地,发给供应商的订货量,其方差大于销售给买方的(即需求扭曲),这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延(方差变大)[1].牛鞭效应给企业造成的后果是不言而喻的,有时甚至非常严重.由于较差的需求预测,制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺.额外的制造费用、加班费,以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压,低效率的运输过程和超额的运输成本等,都直接影响企业的效益。牛鞭效应有时称作“蝴蝶效应”[2],它是形容北京的一只蝴蝶扑扇一下翅膀引起了佛罗里达的风暴.在经济生活中,因为一些企业出现了这种现象,导致整个国家的生产能力过剩———经济危机.即经济学家所说的“库存加速器理论”(inventory accelerator theory)。牛鞭效应问题如此重要,多年来一直受到企业家和学者的关注,但直到近年对它才有较为清晰的认识.本文基于国外的文献对该问题的研究工作进行回顾和总结.国内对供应链的研究尚处于起步阶段[3,4]。1.牛鞭效应成因1.1从经济学角度Forrester认为牛鞭效应现象是由于组织行为随时间变化引起的,并假设系统参与人具有某种特定的行为方式,因此,牛鞭效应可以通过改变组织的行为方式克服。Sterman将牛鞭效应归因为参与人的非理性行为和对反馈信息的错误理解[10],认为通过对参与人培训可以克服这种现象.也有学者认为是系统参与人为响应需求变化[25],避免缺货[20]或降低生产成本[26],在追求利润最大条件下的理性行为[1,27]。供应链是若干个公司或组织组成的动态联盟,根据委托代理理论,供应链内部上下游之间是一种双向委托代理关系,即使那些企业形成供应链,也都有各自的利益,分别拥有市场需求、销售数据、成本结构等方面的信息,并据此分别作出对自己最有利的决策,不同成员的决策又会互相影响[1,27].从传统意义上讲,其契约关系是松散的,对整个系统的运作缺乏有效的激励机制和监督机制。1.2从运作管理的角度许多学者在发现牛鞭效应这一现象时,就找到了它的起因,但有片面性.Lee等人从运作管理的角度分析了牛鞭效应现象的5个主要原因[1,27]：（1）需求信号处理[18,20～24].买方在某时期发现需求增加,会认为这是未来需求将会提高的预兆,从而大幅度增加订货量.在传统的运作管理中,上游仅仅依靠下游买方的需求数据做出预测和决策,它的库存控制将不可避免地受到扭曲信息的损害.这样重复下去,呈现逐步放大的趋势,即多重预测是导致牛鞭效应的一个关键因素。（2）供应短缺[20].制造商的生产能力不能满足潜在的需求时,会根据买方的订货量限额配给,买方为了得到更多的配额,就会提高订货量,超出实际的需求.当这种问题解决后,订货量会回到正常的水平.其实,即使供应量充足,只要买方认为可能发生缺货,就可能采取以上的策略。（3）批量订货[14].由于订货成本等因素,经济批量订货(EOQ)对买方可能是最优的订货策略,但对供方可能很糟糕.多个买方的订货时间分布有随机订货、正相关订货和平衡订货3种情况,这3种情况对供方来说有相同的订货量期望值,方差是第1种最大,第3种最小.3种情况下的方差都大于买方面临的需求变动的方差。（4）价格变化.制造商的产品价格在一定范围内随机变化时,零售商的最优订货策是价格低时扩大订货,价格高时减少订货.另外,由于在某些时期对大量采购提供促销和打折措施,导致不正常的订货或销量,也会引起牛鞭效应。（5）交货时间[19,28].牛鞭效应的起因还与供应链环节之间交货的时间迟滞紧密相关.这些时间迟滞有时很长,在服装行业中,两次供货之间竟花平均一年到66周的等待时间[28]。综上所述,牛鞭效应是供应链成员在自身利益的驱动下,所做出的理性决策的结果。从管理的层面上讲,是供应契约结构的不合理、需求信息的不确定和需求信息的个别占有等因素造成的。2.牛鞭效应的里程碑事件李刚等(2004)认为牛鞭效应经过了四个里程碑式的研究:Forrester (1961)、Burbidge (1984)、Sterman (1995)和Lee(1997)。2.1 Ｌｅｅ(1997)以前的里程碑事件学术界一般认为,牛鞭效应研究的开创者是Forrester, Forrester (1961)发现了需求扭曲现象和方差放大