人力资源管理师二级简答题复习精华.docx

PAGE19 / NUMPAGES19 简答/案例题 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 组织设计的原则(五条)(多选或简答) 任务与目标原则： 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。 2．专业分工和协作的原则： 3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。 集权与分权相结合原则：既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。 5．稳定性和适应性相结合的原则： 超事业部制：又称执行部制。有较大自主权，实行独立核算/自负盈亏/根据经营需要设置相应职能部门。适用规模巨大/产品或服务种类较多的企业 优：①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势； ②协调各事业部生产经营方向，增强企业的灵活性和适应性； ③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来； ④有利于为最高领导层培养出色的接班人。 缺：①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率； ②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 矩阵制：是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 优：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门； ②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源； ③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能； ④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 ⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具； ⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。 缺：①组织关系比较复杂，不易分清责任； ②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强； ③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。 多维立体组织：由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 优： 1.从整个组织全局考虑问减少部门间摩擦 2.满足客户要求 3.分权基础上，确保职能目标实现 4.人力资源在多种产品线间灵活共享 5.适应不确定性环境变化，进行复杂决策需要 6.适用于跨国公司，规模巨大的跨地区公司 缺： 1.员工面临三重职权关系，无所适从 2.需接受高强度的训练具有多种专业技能 3.横向协调困难，实现权力平衡 4.频繁召开会议协调关系，增加管理成本，影响决策效率 模拟分权组织：根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。化学工业企业/大型钢铁企业/铝业制造业采用。 优： 1.有较广的适用范围 2.利于深化国企内部改革，加速企业经营机制转换 3.增加企业活力，调动分厂车间生产经营积极性 4.利于责权利结合，强化责任感 缺： 1.内部价格体系不容易完全理顺 2.分公司对生经营计划目标、任务难以确定 3.任务完成情况考核比较困难 4.内部信息交流较差 5.横向协调难度大 流程型组织： 随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。 特点：①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。 ②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。③纵向管理链较短，而横向管理链较长。 优： 1.以顾客或市场为导向 2.以产出（或服务）和顾客为中心，提高组织运行效率 3.组织结构扁平化 4.流程团队是流程型组织的基本构成 5.灵活性和适应不断增加 缺： 1.确定核心流程较为困难 2.对组织各系统进行配套性变革 3.加强员工培训开发 网络型组织：网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络