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Page * of 40 四、把握現況 4.2 要點： 調查差距、不對的地方及變化 徹底的分解（分解開來，便易了解一找出攻擊對象，也是本次問題的特性值） 完全靠經驗是不夠的 全員分工,以3現原則(現時,現地,現物)加以觀察與分析 Page * of 40 四、把握現況 4.3 活動內容： 到現場把現物做現實觀察 把現象的差距、不對地方及變化加以調查。（可分時間、部位、工程、症狀、機種、人員別等層別） 把好的與不好的事物加以比較看差異在何處 Page * of 40 五、解析(尋找原因) 5.1 考慮： 原因決不是推估得來，一定要經過驗證，這是一種科學精神 要有問「為什麼？」→「為什麼？」→「為什麼？」以3~5 Why來追根究底的態度 多利用腦力激盪、多請教他人，目不轉睛注視五分鐘 特性要因圖是幫助解析用工具，畫好圖不等於做好解析 Page * of 40 五、解析(尋找原因) 5.2 要點： 舉出原因的次一層原因 找出會影響結果的所有要因 仔細調查並驗證因果關係以追求真正(主要)原因 列出要因 Page * of 40 五、解析(尋找原因) 5.3 活動內容： 列出影響問題之所有可能原因 追求真原困（以過去或未來數據證明） 整理真因之因果關係 確認各真因之影響度，找尋要因 Page * of 40 六、擬訂對策 6.1 考慮： 對策應針對原因而非現象 是對製品、工程、人員、機台下對策？ 對策是一時的應急對策？或永久有效的預防對策？ 對策能否真正解決問題？ 關鍵對策為何？對策相互關係為何？ 對策是自己實施呢？或交由他部門進行？ 會對其他部門有影響嗎？ 會影響其他管理項目嗎？ Page * of 40 六、擬訂對策 6.2 要點： 全員共同參與,共同思考 對策要考慮具體可行,避免抽象籠統 要符合經濟效益 要以圈員能力能解決的為範圍 考慮到執行者之接受性與時效性(分工合作) 不是除去「現象」，要廣泛考慮消除「原因」的方法,即對策必需考慮長久有效,效果可維持 將原因轉為改善的必要措施 Page * of 40 六、擬訂對策 6.3 活動內容： 列出所有可能的改善創意(以5W2H,腦力激盪法,改善12要點,6M等方法來思考) 考慮擬訂對策的方法:IE,VA,QC,特性列舉法,缺點列舉法,希望列舉法,愚巧法及圈員專業技能與工作經驗 評價改善案（效果、時間、迫切性、實現性、經濟性、技術、安全、作業性、圈能力、可行性、重要性等作綜合評價） 決定具體之實施對策,主擔當人員 訂出行動計畫(時程、次序、分工）並呈核 Page * of 40 附件:改善12要點 剔除 正與反 變數與定數 正常與例外 合併與分離 集中與分散 擴大與縮小 附加與消除 調換順序 平行與直列 共通與差異 代替與滿足 Page * of 40 七、對策實施與檢討 7.1 考慮： 對策實施狀況如何？是否徹底被實施？ 對策的結果如何？現象如何變化？ 有那些現象是實施前未考慮到的？ 有困難嗎？圈員改善意願如何？ 有無負作用產生？要如何解決？ 與他部門配合協調如何？ Page * of 40 七、對策實施與檢討 7.2 要點： 改善結果用數據表示 如效果不佳可再對策實施,或修正對策至效果產生為止 調查有無副作用(以P→D→C→A進行改善) 讓管理者了解對策實施的情形 Page * of 40 七、對策實、施與檢討 7.3 活動內容： 決定試行改善案 確實實施改善案,掌握改善動態 改善案實施之P→D→C→A循環(注意進行對策檢討,並讓管理者了解對策實施情形) 將對策實施與改善提案制度相結合 Page * of 40 八、確認效果 8.1 考慮： 改善後結果如何變化？ 是否確實有效？ 效果是永久？一時？有無負效果？ 大家公認嗎？ 無形效果如何？ 有效果的理由是什麼？ Page * of 40 八、確認效果 8.2 要點： 有形成果: 以圖表比較改善前後之狀況 計算目標達成率 計算效益(儘可能換算為金額表示) 無形成果: 以文字敘述改善效果(如士氣,學習意願,人際關係,加強溝通,向心力,員工流動率,安全感,對產品品質之認知,對企業組織之認同,工作態度,手法技術,管理績效等的變化) Page * of 40 八、確認效果 8.3 活動內容： 把改善目標與實施結果加以比較 以選題中所用圖表，作改善前後比較 注意實施與目標之差異 列舉出直接的、定量的、經過確認的有形成果或效果 列舉出間接的、衍生的或無形的成果或效果 必要時應再解析、再對策、再確認 Page * of 40 九、標準化 9.1 要點： 不使同樣的失敗發生第二次（再發防止） 進行技術累積及水平展開 反映到組織系統上 必須是有效益的改善方法才列入標準化 具體表達,條文式書寫 Page * of 40