企业战略管理第十一章 企业并购与企业战略联盟.ppt

第;第一节企业并购

一、企业并购的概念

所谓“并购〞是合并与收购的合

称。企业并购是一种企业产权交易的

行为，通过产权交易，到达增强企业

竞争优势、实现企业战略目标的目的。

;合

并;①从行业角度划分;②从并购动机划分;三、国际企业并购的开展历程;;;四、我国企业并购概况

●我国企业并购的开展过程

第一阶段(1984—1992年)：1984年7月,保定纺织

机械厂和保定市锅炉厂以承担被兼并企业全部债权债

务的方式,分别兼并了保定市针织器材厂和保定市风

机厂,开创了我国国有企业兼并的先河?

此阶段并购特点是企业的自发性和政府干预并存,

政府的出发点是拯救亏损企业，并购方式多为承担债

务和出资购置的方式。;;;;;五、企业并购应注意的问题;1959年生于江苏泰县

1984年天津大学热能工程系研究生毕业

1988年创造格林柯尔制冷剂，1989年下海经商

1990年在英国成立首家分销公司

1995年成立格林柯尔(在天津建立制冷剂厂)

2000年格林柯尔在香港创业板上市

2001年收购科龙电器

2003年入主美菱电器、亚星客车

2005年登上了第二届“胡润资本控制50强〞的榜首

2005年7月底，被正式拘捕

2021年法院一审判顾雏军有期徒刑12年，执行10年

2021年4月,终审法院宣判，维持原判;顾雏军：在收购的盛宴中狂欢;【案例】;1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。

红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，

无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞

敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问

题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得

出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，

通过海尔的管理模式，来激活这个企业。

这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化

来建立干部队伍。因为干部是企业的头儿，首先

要把“鱼〞脑子激活，才有可能把整条“鱼〞从;;面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂

里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里，所有的

销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资

的钱也没有。红星厂的一些人找到海尔总部要钱。

张瑞敏对他们说：“钱肯定不给，你们的货都套

到商场上去了，要想方法把货款要回来发工资。

现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡

季的思想，没有淡季的产品。如果你的思想处在

淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如

果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样;卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事

情干不成呢?〞于是，他们以山东潍坊市作为试

点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，

你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，

要钱的话，这些问题得先解决。〞派去的人在总

部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第

一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。

第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不

放心的话，现在就可以把这些产品收回来，拿回

去处理。〞终于把货款要回来了。潍坊要款的试;;红星厂的职工们，牢固树立了“只有淡季思想没

有淡季产品〞的经营理念，他们开始把目光投向

市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有

淡季。“小小神童〞洗衣机就是填补淡季的产品。

它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人

很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机

都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童〞

这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。

“小小神童〞一生产出来就往上海送。果然不出

红星厂设计人员所料，一上市就大受欢送。在北;京等一些大城市也出现供不应求的局面。结

果，在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产

已经忙不过来了。

原本属于“休克鱼〞的红星厂，被海尔激活以

后，也开始为“吃〞其他“休克鱼〞做奉献了。

海尔按照专吃“休克鱼〞的思路，截至1998年6月

底，连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的

亏损总额是5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，

而且盘活了近15亿元的资产。



;【案例】;;;;

澳大利亚

制造

发动机

;□平等合作

□边界模糊

□组织松散

□机动灵活;

□实现资源互补

□促进科技创新

□有效应对竞争

□