邮储银行XX省分行网点转型之路.doc

邮储银行XX省分行网点转型之路 　　转型提升，创新发展，努力开创转型工作新局面——邮储银行XX省分行网点转型之路2008年1月20日，中国邮政储蓄银行XX省分行正式挂牌成立。为了尽快适应竞争激烈的金融环境，满足客户不断变化的金融需求，邮储银行XX省分行对网点转型工作进行了整体规划并分步实施。通过推行新的销售管理模型，全面整合网点内外资源，增强网点单支盈利能力，实现营业网点从简单交易型向综合服务营销型转变，实现从以产品为中心向以客户为中心的转变。一、组织有力，网点转型有序推广（一）加强对网点转型工作的组织领导。邮储银行自上而下成立了营业网点经菅管理转型工作领导小组，组长由总行和各级分行行长、刮行长担任，小组成员由个人、公司、信贷、科技、汁财、人力等部门负责人组成。领导小组下设工作组，工作组由总行和各级分行个人金融部牵头负责，小组成员由领导小组成员部门委派人员组成。工作组负责制定、落实并执行推广计划，组织和指导示范网点建设工作，及时协调和解决才H关问题，评估和检查辖内示范网点推进质量和营业网点经营管理转型工作开展情况。同时，总行对示范网点开展动态管理，实行实时监控和定期评估。（二）确定转型中心思想，统一转型模式。早在2008年，邮储银行借力美国摩根大通银行，形成了一套系统的网点销售管理模型，模型核心理念有五点：卓越的客户服务、打造高效团队、支行长是经营业主、“412”销售流程、用数据管理网点。经过多年的网点转型工作开展，邮储银行总行级示范网点和省行级示范网点达到198个，网点转型意识深入人心，销售行为和销售管理工具逐步规范，网点客户服务水平明显提升。基本实现了三个转变：建立新的网点销售流程，实现经管理念从“以产品中心”向“以客户为中心”的转变；完善员工销售行为，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变；利用网点经营分析和网点销售管理工具，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。（三）上下联动，全面启动转型培训。自2008年，经营管理转型工作开始后，邮储银行先后开展了多批次专业培训，培训分为总行级和省行级两种模式。总行级的培训由总行“网点转型项目组”及专家为各分行进行转型培训，充分宣讲转型理念，营造转型氛围。参训人员包括各分行个人金融业务主管行长、个人金融部总经理、副总经理、转型项目经理、总行级内训师、各示范网点支行行长等。省行级的培训由省行“网点转型项目组”针对各地区示范网点进行网点转型培训，并同时开展项目经理及网点负责人的专业培训，通过对项目经理的选拔和专业培训，明确项目经理岗位职责、转型流程、工作内容及工作要求等内容，确保网点转型项目知识成果、全套督导方法的掌握及推广。通过对网点负责人经营管理、营销管理、卓越团队管理等内容的培训，系统提升网点负责人经营管理水平，为转型奠定坚实基础。二、重点明确，助力网点经营管理转型在总行的模型基础之上，邮储银行提出加强“四位一体”（即大堂制胜、外部营销、综合营销、财富管理）推进网点基础达标、管理规范，促进业绩卓越，持续提升网点营销能力和营销管理能力。具体内容如下：（一）大堂制胜。大堂经理通过对客户的判断和识别，完成客户分流及大堂秩序维护；通过与网点柜员、理财经理等相关人员的密切配合，抓住大堂销售的关键销售机会，提升网点大堂营销成功率。邮储银行积极引导网点销售人员开展大堂揽客，提高大堂经理的分流客户、发掘价值客户的能力。一是每月开展神秘人检查，以大堂经理分流客户、开发客户需求为检查重点，指导网点及时整改和提升。二是不断提升大堂经理的业务素质和业务能力，定期开展业务知识和服务礼仪培训，培养了一批优秀的大堂服务人员。三是制定大堂经理配备方案，细分配备标准，区分本行大堂经理和外包大堂引导员要求，为经营管理转型大堂制胜要求提供基础。（二）外部营销。邮储银行下发了《XX省分行外部营销工作意见》，要求各网点成立外部营销工作小组，由支行长负责组织管理，以网点周边1公里内的商户、社区、企事业单位的客户为主要营销对象，开展信息收集、制定营销策略和营销方案、实施营销活动、营销活动效果后续跟踪等。（三）综合营销。邮储银行要求网点客户经理通过内部引荐以及挖掘存量客户积极开展客户综合营销工作。柜员在业务受理中发现客户可能存在其他业务需求时，应将客户引荐给理财经理、客户经理。客户经理和理财经理之间根据客户信息调查发现的销售机会，彼此引见合适的客户，以便后者深入发掘销售专业产品的机会，提高客户忠诚度。（四）财富管理。邮储银行要求网点利用所掌握的客户信息与金融产品，通过分析客户特征，了解和挖掘客户需求，对VIP客户做好维护管理、服务管理、资产管理。上线“个人客户营销系统”，以系统为工具，提升客户服务水平和内部管理水平。对vIP客户财富管理工作的具体工作包括：VIP客户信息维护、制定所管辖VIP客